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（2）非财务资源：
● 人力资源 ● 客户 ● 新品研发 ● 流程 ● 学习培训 ● 信用 ●专利、技术
● 市场占有率 ● 营销服务网络
● 客户满意度 ● 产业
● 公共关系 ● 品牌
● 等等……
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（二）预算编制的原则、内容和组织形式
1、预算编制一般原则
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 • 业务战略与实际的实施运行相结合 • 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 • 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动
远景 与战略 运营总结和竞争分析
平衡记分卡
运营计划 现实结果
滚动计划Leabharlann ICI中国总部中经安内控培训
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1、战略成本管理的起源 2、战略成本管理的意义 3、战略成本管理涉及的内容
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（二）战略成本管理的基本框架
1、价值链分析 2、成本动因分析 3、执行性成本动因分析 4、战略定位分析 5、差异领先战略 6、目标集聚战略 7、生命周期战略 8、整合战略
奥利
——美国管理学教授戴维
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一、预算在企业运营中的重新定位
（一）预算的概念和作用 （二）预算编制的原则、内容和组织形式
（三）预算在企业运营中的重新定位
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（一）预算的概念和作用
1、预算的概念
• 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。
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年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
研发计划
服务计划
库存计划
生产/供应计划
采购计划
IT计划 ISO9000计划
培训计划 人员计划 公关计划
品推计划
品质管理计划 物流计划
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三、战略成本管理
（一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架
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企业全面预算与战略成本管理
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一、预算在企业运营中的重新定位 二、全面预算管理 三、战略成本管理 四、预算编制与考核的有效工具 五、零基预算 六、企业内部控制应用指引(15)
——全面预算
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• 预算管理是为数不多的几个能将组织 的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
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2、企业为什么要做预算？
预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源 约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出 比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目标。
预算的价值
把企业战略计划变成行动数据； 预测结果；
通过预算分析企业的组织 ——谁做什么？
——用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具
币的）业绩指标； （6）业绩的可控性； （7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价
过程。
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（四）战略成本管理的分析方法
1、价值链分析法 2、SWOT分析:强势—弱势—机会—威胁
3、标杆分析法
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四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三）EVA预算模式 （四）绩效考核
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
– 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程
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二、全面预算管理
（一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念
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（一）整合管理的最佳工具
• 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、 财务活动等作出的预算安排。
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续
– 衡量战略完成情况，提供 制定战略决策的基本原则 的流程
战略层面
战略评估
战略反馈
平衡记分 卡
– 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程
运营层面 业务改进
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
•各部门的预 算必须与其 他部门相互 配合，明确 相互之间的 权责关系
•以各部门的 各种计划为 基础，包括 各部门的工 作计划、采 购计划、业 务发展计划 、专项计划 等
•预算是工作 计划的量化 体现，同时 也促进工作 计划目标明 确并且相互 衔接
• 各部门在充分协 商的基础上，编 制预算并认可公 司正式下发的整 体预算，负责本 部门的预算执行 和控制
企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。 通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元 的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确 实执行和年度经营目标的最终实现。
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5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬
计
预算考评
预算监控
划
预 算管理循 环
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4、预算编制的程序
（1）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）
（2）自下而上（作业基础、民主思想） （3）自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集权为主）
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5、预算编制的几种组织形式
● 结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与 ● 董事会设预算委员会组织形式 ● 财务总监、总会计师领导下的组织形式 ● 总经理领导下的组织形式 ● 财务部门（经理）主持下的组织形式
（三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法
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（一）战略成本管理简介
• 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得 如此之重要，以至国内外的顶级商学院纷纷开设 战略成本管理课程。
• 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成 本管理中的重要性，竟然将其世界知名的会刊刊 名由原来的Management Accounting（管理会 计）改为 Strategic Finance（战略财务）。
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（二）全面预算编制的基本观念
整体观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
•预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则
•以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础
•各部门在编 制预算时以 公司的经营 目标为最终 目标，以资 金预算为编 制的基础
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建立预算管理组织体系的原则
● 必须结合本企业特点，可操作性强 ● 先确定企业目标，实行全员预算管理 ● 控制是核心，应建立预算控制程序和方法 ● 建立实时/定时信息反馈系统，动态管理 ● 配套激励约束机制的原则 ● 建立检查分析、考核评价制度 ● 规范预算的制定、批准、调整、修订程序 ● 明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、
• 财会部汇总各部 门的预算，编制 最后的预算报表, 负责上报及下发 整体预算和执行 中的各种分析报 告
• 稽核部根据预算 的执行状况和其 他因素组织进行 绩效考评工作
•全面预算管 理和组织架 构、部门职 责、业务流 程相互配合 ，实行分层 授权负责制
•各层管理人 员在授权范 围内，对日 常事务自主 决策，根据 市场形势的 变化做出高 效的应对
（3）资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表 （4）筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本
付息预算表等
● 非财务指标：人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品
研发预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等
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3、预算管理的要求
财政部“关于企业实行预算管理的指导 意见的通知”指出：
（2002年4月10日）
预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各 单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考 核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经 营活动，完成既定的经营目标。
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检查考核等部门/机构/人员的职责
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（三）预算在企业运营中的重新定位
1、计划与预算的作用
• 战略上
• 激发与价值创造相一致的长期行为举止 • 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 • 明确原因与结果的关系 • 验证战略的计划假设
• 战术上
• 沟通协调战略目标的实施 • 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 • 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 • 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 • 以增值的计划活动为中心
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（1）财务资源:
◆ 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 ◆负债：包括流动负债、长期负债。 ◆所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 ◆收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 ◆成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成