可持续发展必须有利于 环境，有利于世界各地 的民族，有利于业务发 展也必须有利于环境， 有利于世界各地的民族， 这就是杜邦人所理解的 可持续发展的含义，我 们希望能够应用杜邦科 技为中国可持续发展贡 献一份自己的力量
杜邦探索
企业的消化能力
企业承诺环保 、安全等—— 成功之间的联 系的思考
我们的 课题
进入新的生产领域和市场方面
商家沟 通
调查
控股
认真地 对该领域的 产品和市场 进行调查， 确认此中首 要的技术创 新厂商
努力获取技 术专利权及 生产工艺中 每一个关键 步骤上的技 术援助
开始赢利后， 杜邦公司便设 法出资买下合 资者的全部产 权或至少也要 使自己占据该 企业的多数股 份
厂厚 利 如 商的 权 果 不资 诉 厂 认金 讼 商 真实 作 拒 考力 为 绝 诱惑威胁 虑为 威 “ 竞争者 后胁好 盾。意 的这” 杜邦公司也 ， 种 ， 很威杜 总是诱使它 少 胁 邦 与自己建立 有 是 则 合资企业或 哪 以 以 签订相互给 家 雄 专 予产品生产 许可证的协 议
1.扩大和集中了它的公共关系和广告业务部门 2.与纽约著名的广告公司BBDO建立联系，听取并采 纳该公司对杜邦广告业务方面有价值的建议。
采用传统的兼并方式来扩张自己的生 产和市场
杜邦公司通过兼并和购买外国技术来扩张生产和市场的战略， 希望转向通过自己内部的科研开发来扩大公司经营的战略
兼并格拉塞利公司 兼并美国橡胶公司 投资美国钢铁公司 1930 年，它兼并了生产杀虫剂的罗斯勒一哈斯莱切化学公司 控制了陷入财政困境的雷明顿军火公司
1958
•成立国际部，开始大规模海外投 资
1981
•斥巨资收购大陆石油公司，公司 资产和收入增加了1倍
1982
•杜邦扩大了其农业产品品种，开 发出新一代成本低、毒性小的杀 虫剂：杜邦®Glean®
1990
•杜邦同默克制药公司成立医药合 资企业
1999
杜邦百分之百地拥有了先锋国际 种子公司。并从大陆石油公司撤 资
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Dupont

杜邦 Dopont
杜邦发展 杜邦特色
杜邦探索
DuPont
第一阶段
第一个百年
第二阶段
第二个百年
第三阶段
第三个百年
食物与营养，保健， 服装，家居 及建筑，电子和交 通等生活领域的 品质的科学解决 之道
“军火大王” 单一的火药生产
“化学大王”
第三阶段
-经济全球化，无限发展空间 -国家更加愿意把一些大的国际 订单交给实力雄厚的大企业
-时局动荡，经济危机带来严
重的损失
-各大实力不可小视的公司虎 视眈眈，竞争相当激烈 threaten
opportunity
新杜邦的业务组合
杜邦公司进入了一个新的转型阶段，五大业务平台是杜邦农业与营养， 杜邦涂料与染料技术，杜邦电子与通讯技术，杜邦高性能材料以及 杜邦安全与防护
化学制品，材料和 能源
第一阶段
发展简介 SWOT分析 组织结构 第一阶段成功经验
第一阶段：发展简介
1802
E.I.杜邦在 白兰地酒河 边买了一块 地，开始建 造他自己的 火药厂。
1804
•杜邦将第一桶火药运往纽约并销 售火药。
1805
•“尊重员工”是0
•亨利· 杜邦开始掌舵。在亨利的 领导下，杜邦逐渐发展成美国最 大的公司。
集团式经营
董事会 执行委员会 总办事处 工厂一 人事部 优点： 财务部 缺点： 1。权力过于集中， 组织没有弹性 2。市场变化多端， 缺乏快速适应市场 的能力 工厂二
生产部
销售部
采购部
组织结构变化原因：
公司的第三代继承 人仍然采取单人决 策制，由于公司规 模逐渐壮大，事务 增多，领导人把自 己陷入日常琐碎中。
第三阶段
发展简介 SWOT分析 业务组合 杜邦启示
2003
•出售英威达公司，杜邦进入了企 业转型的新阶段。
2003 1999
•推出新杜邦战略。
SWOT分析
strength -坚持“技术创新”的理念，不 断推出新产品 -涉足新兴产业—生物技术领域 -公司成立自己的研发部门 weakness -公司规模庞大，存在监控 不当和管理不及时的问题 -管理层次较复杂，无法有 效快速的实施决策
SWOT分析
strength -先进的技术 -产品质量保证，竞争者难以超 越 -在美国市场上居支配地位，占 50%以上市场份额 weakness -企业规模不大 -产品单一，基本上是火药
第一阶段 第一个百年
-1802-1902 年，军火需要剧增 -与之竞争的企业基本无法跟其 竞争 -美国对火药的需求很大，辽阔 的大陆有待开发 opportunity
科技研发成本与利润之间的效用比
问题： 杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可 持续发展？ 探究方法： 查资料。获取研究A 个课题所花费的成 本B，这A个课题中 获得专利的数目M， M个专利在一定时 间内获得效益的个 数N及利润P。计算 专利研究率L：M/A， 专利获利率K:N/M, 以及利润成本比H:P /A。H大于一则获利， 反之亏损。
科技研发 成本与利 润之间的 效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方 法可能遇到的问题？
自己研发生产 收购一家该领域公司 合资
产品差异
收购企业负有债务
很难获得核心技术
在位优势
被收购企业正常运营需要 大量资金
消化问题
（规模经济）
员工安置 （规模经济）
企业承诺环保、安全等 ——成功之间的联系的思考
1。秩序井然，职责 清楚，效率大幅度 提高 2。避免了董事长陷 入琐碎事务中，执 行委员会分担了职 权
多分部体制
董事长 副董事长 财务总部 副董事长 咨询总部 特点： 事业部制，政策制定与行政管 理分开 ，集中决策，分散经营 组织结构变化原因： 1。第一次世界大战中的大幅 度扩展，以及逐步走向多角化 经营 2。原有组织对成长缺乏适应 力 优点： 1。最高层集中精力做好战略 决策，长远规划 2。调动经营管理人员的积极 性 3。组织具有灵活性与适应性
杜邦特色
技术创新
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识 3.经济要素
技术创新的经验
重视研究工作并大量投资 敏锐发觉市场
充分利用外界条件
经验
将不同领域融会贯通， 并产生新突破
由当前严峻的全球环境 资源问题给予解决方案
建立特殊组织结构 和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
坚持以高标准开展所 有的经营活动，不断 追求零事故，组织团 队对生产经营当中存 在的环境问题进行针 对性的整顿，并实施 可持续发展项目
杜邦成功的原因之一在于其 承诺安全、环保理念，但是 这与其成功之间还缺失若干 环节，下面进行讨论并探究：
原因1： 由于杜邦提出了承诺， 消费者等对其产生好感 ，在激烈的竞争下使杜 邦的产品脱颖而出，从 而取得成功 探究方法： 调查法。选取50名调查 者，在若干相同条件（ 价格，性能等）的产品 中调查环保，安全因素 对其购买力的影响。计 算。
- 市场变化多端，错综复杂
-战争的不确定性导致企业面
临着火药业萧条的困境 threaten
战争
1812 年的英美战争
第二次森密诺尔战争，直到1842 年才平 息了森密诺尔人的反抗
1839年，阿鲁斯托克战争
1846—1848 年间，美墨战争
1898年，美西战争 1898年，美西战争
单人决策
原因2： 环保，安全等因素使杜邦产品的 综合成本（并不是每个使用环保 工艺的产品成本都会下降，反而 很多产品成本会上升，这里考虑 多数产品；安全致使工伤造成的 成本下降）下降 探究方法： 查资料分析。A个产品使用环保 工艺的总成本为W，使用传统工 艺的总成本为Q ，计算W--Q值正 负。M个车间中采用安全环境管 理所增加的成本为Z，减少的花费 为C，计算Z—C值的正负。
火药公司的经营管理方面 -实行的是终身雇佣制，防止技术外流 -在对一支服从命令、遵守纪律的劳动大军长期压榨中，活 得巨大利润。
第二阶段
发展简介 SWOT分析 组织结构 第二阶段成功经验
1902
1902年公司创始人的三个曾孙买 下了杜邦公司。这三兄弟制定了 杜邦公司向新的方向发展的计划。 杜邦向化学方向综合发展。
化工新产品的分配和销售方面
雇用有自 然科学方 面经验的 大学毕业 生 建立了自己的 培训部门来保 证杜邦的销售 服务人员熟悉 这些新产品的 大量技术细节 很快地为广大 的消费者所接 受和认可，使 得这些新产品 以很高的速度 大规模地推向 市场并占领市 场
极其重视广告业务
“用化学力更美好的生活创造更美好的物品” “Better things for better living through chemistry”
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的化学产品生产
第二阶段 第二个百年
-工业迅猛发展，国际形式一片 大好 -国家鼓励支持工业生产，出台 各种政策法令
-过去许多产品的专利权纷纷 满期，产生一些法律纠纷 -在市场上受到日益增多的竞 争者的挑战 threaten
opportunity
特点： 直线职能制，权力高度 集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为 strength weakness 公司培养了一批具有使用硝化 -刚进入转型阶段时，困难重重， 家族制的管理思想根深蒂固， 纤维素原料经验的管理人员， 很难吸收高管精英 化学家等 -由于公司规模还处于发展壮大 -第一阶段高额利润提供了巨额 阶段，战线过长过广会导致资 积累 金运转不佳，资金汇拢也受阻 --致力于发展新产品，垄断新