杜邦公司案例分析
杜邦公司为什么要开展多元化经营？
答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。

而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。

而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。

而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。

实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？
答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。

从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？
答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。

企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。

所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。

像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。

企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。

不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。

事业部制有何特点？
答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。

按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。

实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。

各事业部门之间可以有比较、有竞争.由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

职能组织结构与产品事业部制有何不同？
答：职能组织结构中每一个职能部门都为一个组织服务，而产品事业部组织则是每一个事业部各自为政，为各自事业部门所负责的产品而服务。

职能组织结构总共分为两部分职能的人，而产品事业部则是每个人有每个人的分工，有负责生产，分工等等。

职能组织结构企业管理权力高度集中。

由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。

产品事业部制每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。

产品事业部制适合怎样的组织？
答：产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。

产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。

产品事业部制结构的优点是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部来予以协调和配合。

各个事业部可以集中精力在其自身的区域。

这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。

易于出售或关闭经营不善的事业部。

采用产品事业部制的缺点是各个事业部会未了争夺有限资源而产生摩擦。

各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

若产品事业部数量较大，则难以协调。

若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。