❝项目管理的基础理论❝沟通的技巧
❝常见问题讨论
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❝常见问题讨论
⏹项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力
⏹例如：结婚典礼是一个项目
⏹项目必须满足以下四个基本标准
具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标
临时性：具有确定的开始时间和结束时间
独特性：创造一种独特的产品或服务
相互关联的活动：活动之间有先有后
方研制原子弹的曼哈顿计划。
二次大战以后，发展成为的综合性管理科学分支
⏹1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International
Project Management Association）在瑞士洛桑成立
⏹1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management
Institute）
⏹1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成
项目管理职业雏形
⏹1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（
Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional
certification）两项创新
⏹例如：结婚典礼需要项目管理
⏹项目管理就是平衡相互间有冲突的要求
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员（项目利害关系
者）
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求
（期望）
边行动
边计划
边修改
⏹六拍
拍脑门（草率决策）
拍肩膀（错误激励）
拍胸脯（盲目乐观）
拍桌子（发泄训斥）
拍屁股（消极回应）
拍大腿（失败放弃）
⏹项目利害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响
⏹一般项目都存在主要利害关系者
项目经理：负责管理项目的个人
项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾
客和顾问
终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的
个人或组织
⏹协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突⏹ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。
高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效
⏹案例：某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委外流程当成买进卖出的业务
作作风。
主要反映如下
共同的价值观、行为规范
规章制度和办事程序
对权力关系的看法
⏹项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响
⏹案例：北方某国营企业ERP实施过程，乙方的项目经
理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。
好景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排
一名儒雅、专家型的项目经理摆平。
⏹实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用
⏹企业组织结构主要有三种
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。
这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。
⏹每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志
⏹可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果⏹项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。
其目的：
确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段
以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差
成本和人力投入的水平
开始
时间
一个或多个中间过程
开始阶段
启动过程
某一个阶段中过程之间的联系
某一阶段中各过程的交叉
准备过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
准备过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
设计阶段
阶段之间相互影响
什么是成功的项目？
1.在一定时间期限内
2.一定预算成本内
综合管理
范围管理成本管理质量管理沟通管理
风险管理项目计划编制项目计划实施项目计划变更控制启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制资源计划编制
成本估算
成本预算
成本控制
质量计划编制质量保证质量控制沟通计划编制信息发布绩效报告
管理收尾
风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控
为了妥善协调项目各
个不同组成部分所需
要的过程。
项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目所必需的工作。
确保项目按时完成所需的各项过程。
确保项目按照规定预算完成所需进行各项过程。
确保项目达到既定质量要求所需实施的各项过程。
为了最有效的参与项目的全体人员而应采取的各项过程。
为确保项目信息及时与
恰当地产生、搜集、传播、存储和最终处置所需实施的各项过程。
与项目风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各项过程。
从项目实施组织之外获取货物和服务所需要进行的各项过程。
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❝常见问题讨论
⏹美女
乌黑亮丽的长发
瓜子脸
柳叶眉
杏仁眼
樱桃小口
⏹恐龙
体型比大象还壮
长长的脖子
牙齿很锋利
眼睛比牛眼大
为何大家画的美女图会比较相同？
为何大家画的恐龙图差异比较大？
⏹沟通数学模型
Y=C(X1,X2,X3…Xn)
⏹针对表达者
Y是表达者所要表达的内容
C是表达者对交流主题的认知模型
X1,X2,X3…Xn是表达者对所要表达内容提炼的关键因素⏹针对听众
C是听众对交流主题的认知模型
X1,X2,X3…Xn是输入参数，是听众接收到表达者描述的关键因素
Y是听众收到的交流成果
⏹沟通就是表达者将认知模型及关键要素传递给听众
⏹从数学的角度来说，当函数C确定，输入参数X1,X2,X3…Xn有效的，得到的Y就是唯一的⏹沟通的成效，是由听众接收到的认知模型及关键要素的完整性决定
⏹认知模型是由成长背景、文化和价值观、知识结构、环境氛围等决定
⏹沟通前准备好证据支撑您的观点
⏹沟通是双向的，沟通的要决是学会聆听
⏹先认同对方的观点，再补充或阐述自己的观点⏹用数据说话，不要强词夺理
⏹表达要结构化，讲话要讲一、二、三
⏹不要先入为主，但沟通是有引导性
⏹不能忘了沟通的主题和目标
⏹不要让无关紧要的细节影响您要表达的观点⏹与多人同时沟通时，要区分主次
⏹结束前与对方就沟通成果做确认
⏹必须用结构化的语言
⏹不要恋战，每次不超过半小时⏹必须给高层布置任务
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⏹甲方是项目实施的主体，甲方项目经理对项目的成败负责
⏹甲方项目经理是甲乙双方沟通的唯一通道，对项目提交的相关文档签字确定
⏹甲方项目经理是项目中最高负责人，其他人员包括客户高层都是他的资源
⏹负责执行和推动项目计划
⏹对甲方项目组成员的任命并进行考核
⏹向甲方高层汇报项目进度情况及项目存在问题⏹负责组织定期的例会（周、月）
⏹关键用户（业务骨干），激发核心人员参与ERP 项目的想法，职责：
对他负责的模块上线负责
对他负责模块的基础资料、数据准确性、进度负责
负责培训最终用户
负责完成流程文档、用户手册
⏹流程负责人（可能是部门经理）职责：
与相关部门沟通，负责流程确定及会审
对流程变更负责
支持业务骨干的工作
⏹最终用户职责：
及时准确录入单据，日清日结
⏹实施过程中体现价值，不是在项目结束的才体现出实施的价值，在实施过程中讲出来的，顾问必须和客户的总经理必须进行及时的沟通
⏹管理报表（如何让高层重视）：
给高层做管理报表的培训、和高层讨论确定有关运营管理指标
确定可以提供指标的周期
顾问如何去解释目前企业的运营状况（企业体检）
自助服务（领导必须自己看），引导客户高层从传统方式转到软件呈现方式
不要只停留在产品层面和客户交流，而应该上升到管理层面，从管理的角度与客户谈价值
⏹计划如何制定
工作计划表：人项目数、工作时间表（时间管理）、售前承诺计划必须是可执行的 确定实施计划后，和客户的高层进行一次沟通交流
再次明确WBS分解的工作，各部门人员负责哪些具体工作，尤其是高层的工作安排 召开项目启动会，并在启动会上宣布项目实施路线图
⏹如何保证执行
进度管制表（每天）、各责任部门签字
例会制度（周、月），例会发现项目延迟，找高层进行处罚，抓正面及反面典型 自身的资源不足，申请相关资源、外包、要求甲方参与开发等相关工作
考虑企业的淡旺季情况，如何没考虑到旺季的风险，可以进行变更计划
如遇到客户无法按计划完成任务，分析可能的原因：如工作安排不合理（调整工作
安排），客户根本不参与（换人）
⏹如何和客户确定验收标准、范围⏹如何挽救拖期项目
⏹如何管理项目文档。