为什么？怎么办？ ——采购管理案例分析
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介绍
如果是我。。。。。。 八个大类，二十个案例 中外公司，各行各业
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概述
采购战略 采购库存和物流
组织 采购成本控
制
选择供应商 招标
采购技术 供应商质量
采购反垄断
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采购战略
西门子的分类采购策略 联想集团的采购战略 美国本田的战略采购管理
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
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技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
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联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
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采购库存和物流
一汽大众的零库存 务实的索尼全球物流 美的公司的VMI 雅戈尔的库存
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一汽大众的进货零库存：生产车间没有仓 库，只有入口
电子看板（生产信息通过网络传给供货方）
准时化（按整车顺序传送配货单，零部件 直达工位）
批量供货（对不重要的小零件每月分批量 供货1~2次）
供应商协同：控制采购价格、审核供应 商生产线、分析供应商财务状况、在供 应商端设立采购平台（上海、香港、深 圳、台北）
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在过去18年中，美国本田的顾客满意度 一直排名第一。
总成本模型： 高度重视成本管理（先定售价，再
拆分成本；降低成本的同时，为顾客增 加附加值；比供应商更清楚他们的成本）
东莞物流中心的供应商直接送配件到生产 线；合理划分仓库；保持合理库存水平。
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分销：蜂星通信 直供：3家全国分销商，70多家省级分
销商 省级直控分销：针对三线城镇市场，诺
基亚负责接触终端，省级分销商负责物 流和资金流的分销平台。
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胜利油田每年采购总量85亿，设计56大 类、12万项物资，采购人员9000多人。 每年45亿元采购资金要分配给隶属或姻 亲关系厂家。
与供应商共享成本模拟数据（派工 程师进驻供应商工厂；对汽车改进则必 须到生产线；由24个具有专业产品知识 的专家组成成本研究小组）
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本田与供应商的商业伙伴关系
投入时间、金钱和努力帮助供应商提高 效率；对每一次供应关系改善进行评估； 帮助供应商但不收取任何费用；与供应 商的沟通带有明确目标
利用供应商进行创新
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华为的供应商——小华为：反应迅速、 注重质量、对价格敏感并保持低调。
华为在供应商眼中的形象：采购专家团 和采购人员（买手和里手）——规则透 明、买卖公平；付款及时
尽量降低在供应链里的人为作用，防止 某一个人在链条中权限过大。
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IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳 工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计 划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时 间（每周不超过60小时含加班，每周至 少休息一天）；不得存在任何歧视；尊 重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员 的健康和安全；以保护环境的方式经营； 遵守当地法律；严守商业道德；向雇员 灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。
IT行业供应链的特点：价格波动风险大、 部件更新快、客户差异化明显、供应商 具有寡头垄断的特点。
国际采购经香港分转惠阳、上海、北京。 60%—70%的客户为中小型企业和个人，
运作模式为安全库存（1-2天）结合订单 生产。
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提高采购灵活性：准确预测（大量历史 数据和多预测体系）、调整快速（几小 时内调整涉及几十种产品、几千种物料、 几百家供应商的采购计划）
海尔集团利用全球化网络、集中购买、 以规模优势降低成本、精简供应商队伍， 清除暗箱操作。
上海通用的 采购上升到企业经营策略的 高度，与供应链紧密结合。
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供应商的选择与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IBM的供应商行为准则
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TCL评估的对象包括现有供应商和潜在 供应商。
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西门子拥有2500名采购人员，其中一线 1500名，分布在256个采购部门。
西门子拥有12万家供应商，其中一类供 应商2万家。
策略
对供应商的分类：
供 应
保证供应
合作
风
险
有效经营
优化市场
潜力
获利能力影响
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对供应商产品的分类
产品类型 采购策略 采购策略特征
典型产品
高科技含 技术合作 紧密联系供应商，共担研发经费 电力供应设备、
对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
量、高价
努力实现标准化和技术转让
CPU冷却系统
值
信息交流最优化
支持处理瓶颈材料
用量大、 优化潜能 全球需找供应商
标准化
利用国际信息系统
采购人员接受国际化培训
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 专用的仓储设施
Hale Waihona Puke 量低价值 率安全库存
强调与供应商的良好关系
特殊的零件、 变压器
低价值、 有效处理 向接管物流的经销商外购
供应商早起参与本田汽车设计（每次 100名嘉宾设计师）；优先供应商（把 产品发展作为战略考虑、以科技开发为 目标、与本田同步运用新技术）；对竞 争对手的汽车拆分并进行比较
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采购组织
诺基亚的采购战略 中国市场的三种采购理念
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诺基亚年产手机1.5亿~2亿部，每部手机 需要零配件几千个，模块数百个。
在制品零库存
在制品是万恶之源
生产指令表+混流生产线
无纸化办公
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索尼集团年集装箱运量超过16万TEU。 每年与承运人举行一次全球物流洽谈会：
如果索尼提供的箱量低于许诺，则索尼 赔款，反之，不要回扣。同时只要求承 运人提供半年至一年的运价成本。 多批次、少批量的供货方式——牛奶传 送式。
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
2003年建立东莞南信物流中心为诺基亚一 家服务，中心由英国空运Exel实施。
星网工业园循环运转拖车收送货；园区包 装可循环使用；直通诺基亚的传送带；各 相关企业互联的网络