40% 60% 80%
汉普管理咨询公司
100% 100% 120%
31
流程小组人员的特性
团队合作 项目管理能力
创造力 权威
利害关系牵连 专业技能
8% 22% 22% 39%
0% 20% 40% 60%
83% 97%
80% 100% 120%
汉普管理咨询公司
32
管理层的工作量分配图
投入时间比例
100% 80% 60% 40% 20% 0% 筹建项目小组 选择再造流程 流程再造
汉普管理咨询公司
42
二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
汉普管理咨询公司
43
第二阶段：流程识别
业务流程划分
汉普管理咨询公司
44
第二阶段：流程识别
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
客户流程 Operational Processes
汉普管理咨询公司
46
第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
实体 外部实体
业务活动
输入/输出 （文件、报表、报告等）
判断、检验、抉择
活动顺序、逻辑关系等
结束
汉普管理咨询公司
47
第二阶段：流程识别
岗位 业务流程描述方式
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
汉普管理咨询公司
时间 48
第二阶段：流程识别
10
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑
战
引发了一场风靡全球的
企业“业务流程重组”革命
Business Process
Reengineering——“BPR” 汉普管理咨询公司
11
一、BPR概念的提出
BPR 理论的基础
优异的流程运营需要有优异的流程管理。
企业的成功来自于优异的流程运营；
16%
规则转变
16%
竞争压力
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
注：可以有多个选项。
汉普管理咨询公司
24
第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
汉普管理咨询公司
汉普管理咨询公司
58
第三阶段：流程重新设计
流程改进的目标
•理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；
•确定流程改进后的指标；
•判断改进后对整体是否产生显著 效果并对效果进行衡量；
•判断改进的先后顺序。
汉普管理咨询公司
59
第三阶段：流程重新设计
汉普管理咨询公司
7
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出挑 战
科层制组织层次过多引起沟通
成本剧增。随着企业规模扩大
而延长信息沟通渠道、增加信
息传递时间，不仅可能导致延
误时机和决策失误，更不利于
对市场变化快速反应；
汉普管理咨询公司
8
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
汉普管理咨询公司
12
一、BPR概念的提出
定义
“业务流程重组就是对企业的业 务流程（Process)进行根本性 （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面 业绩的戏剧性（Dramatic）改善”
“科层制” 组织“横向”流程
流程没有统一控制，缺乏协调，
不可避免会形成管理真空地带，
不利于快速反应客户需求，也
不利于提高客户满意度；
汉普管理咨询公司
9
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制” 管理易产生利益本 位主义和利益分散主义，不利 于提高企业市场竞争力。
汉普管理咨询公司
保障流程 Enabling Processes
汉普管理咨询公司
45
第二阶段：流程识别
企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新
财务核算与管理
人力资源管理
差
计算机信息系统
产品工程化开发
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务
供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户
商
体系 体系
汉普管理咨询公司
5
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制”管理是按职能”分
工管理”，组织对外结触点不
只一处，易导致“客户”的不
满意。
汉普管理咨询公司
6
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
无效劳动（或工作环节）增多， 组织运转效率低下，不利于快 速反应市场；
汉普管理咨询公司
53
各业务流程的优先级分布
流程划分
高 A级流程
B级流程 C级流程
获取客 户
客户转 移
本地市 场
获取定 单
调查及处理索赔 人力资源开发
D级流程
低 低
流程效率（当前状态）
汉普管理咨询公司
高
54
并行重组的流程个数
5：5% 4：13%
>5：9%
1：22%
3：20%
2：31%
汉普管理咨询公司
55
二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
汉普管理咨询公司
56
第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程拢乱全局 • 优化：重新设计关键流程
汉普管理咨询公司
57
第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协 调一致？
汉普管理咨询公司
40
重组准备工作总结
制定项目计划与IT发展规划
– 项目计划应具有可操作性 – 项目计划应具有阶段性 – 各阶段应有明确目标 – 项目计划应不干扰正常业务 – 近期与远期的衔接
汉普管理咨询公司
41
重组准备工作总结
制定IT技术方案
– 技术方案的可行性与先进性 – 技术方案的可扩展性 – 技术方案的性能价格比 – 技术方案与应用模式的匹配
汉普管理咨询公司
18
一、BPR概念的提出
BPR 如何付诸实现？
医生如何看病？
方法
先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
技术
针灸；食补；化疗；
工具
中草药；听诊器
BPR 25种； 72种； 102种
汉普管理咨询公司
19
二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
汉普管理咨询公司
25
第一阶段:重组准备
取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定
需要支持的管理
汉普管理咨询公司
26
第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
汉普管理咨询公司
27
BPR项目的组织力量
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
汉普管理咨询公司
28
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
20
第一阶段:重组准备
重组时机选择
汉普管理咨询公司
21
实施BPR的时机选择
通过BPR获得
战略优势的
可能冒管理风险
风险区 冲击区
高
象限I：力保生存 象限II：立即行动
●立即准备
●快速启动 BPR
重组 需求
●管好风险 ●高度承诺
●在能力上投资 ●按计划实施
可能性高
应该尽快 启动BPR
危机区
象限III：三思慎行 象限IV：再造优势
关者沟通
汉普管理咨询公司
29
BPR项目的组织力量
经营管理层
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
汉普管理咨询公司
30
流程小组的人员构成
客户 2%
信息技术人员
16%
外部顾问
内部专家
普通员工
部门领导
0% 20%
注：可以有多个选项。
47% 54% 54%
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
汉普管理咨询公司
49
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
•业务流程 •岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员 • 把关：咨询顾问
汉普管理咨询公司
●关注持续改进
●创造新范式
维系区
●宣教活动
●关注业务个案