目录
第一章：总则
第二章：考核对象
第三章：绩效考核管理制度的依据和原则第四章：绩效管理制度细则
第五章：绩效管理机构和运行
第六章：绩效管理制度推进小组运作图
第七章：绩效管理制度的运用和奖罚
第八章：附则
附：1、考核管理制度考核指标表
第一章总则
第一条：为加强营销活动过程管理，提高管理中心人员的计划管理水平和工作业绩，通过规范营销人员的行为准则，来指引每个人的
工作方向，强化每个人的专业能力，改造营销队伍中的不良习
惯，从而达到管理中心整体销售目标任务达成率的提升。

同时
也为事业部挖掘和储备优秀人才提供参考的依据，为国内营销
部提供用人标准并建立相应的考核激励体制，加强考核管理中
的过程控制和信息反馈，从而保证事业部下达年度销售目标的
顺利完成。

第二章考核对象
第二条：各管理中心经理均为被考核的对象。

第三章绩效管理制度的依据和原则
第三条：本考评制度依据对管理中心硬性考核指标和软性考核指标相结合的方法，并同时结合360度考核的方法结合客观的实际情况，
给出管理中心不同形式的考评成绩。

第四条：在本绩效考核管理制度执行期间将本着公平、公正、公开的原则，尽量做到全面、客观的评估。

第五条：评估活动中对事不对人，绩效管理过程宜细不宜粗，以发展的眼光看待每个人。

第四章绩效管理制度细则
第六条：本绩效管理制度主要以硬性考核指标及软性考核指标两大项构成。

其中硬性考核指标主要是指业绩考核，软性考核指标包括
基础管理、客户管理和团队建设三项内容。

被考评人的最终成
绩将取决于两项指标的综合成绩。

第七条：硬性考核指标占整个考评制度的70%，软性考核指标占整个考评制度的30%。

（具体考评项目的分值分配见附表一）
第八条：硬性考核指标总分值为100分，主要考核指标为每月提货和回款任务的完成率（取回款和提货两项完成率的平均分值）。

（依
据为每月财务与物流统计的数据）
第九条：软性考核指标标准总分值为100分，其中基础管理占软性考核评分的80%，客户管理占10%，团队建设占10%、专项奖励和处
罚占10％（附加分）。

最终得分为四项考核项目按其所占考核
的权重比例计算得出。

第十条：本考核体系将注重加强在考评中的辅导和教练的工作，通过管理中心的硬性和软性两大考核项目的实施，从中发现并总结出
被考评人在工作中的不足和遇到的问题，从而对其需改进和加
强的方面以辅导和经验共享的方式来帮助其解决，引导其及时
的改进和提升，从而达到逐步向专业化团队的方向转变。

第十一条：此考核制度以月度为单位对管理中心的考核成绩给予评价和反馈。

对每个被考评人当月的考核成绩和明细进行全国发文
通知。

同时针对其当月考评过程中所发现的问题进行书面或
电话形式的沟通和反馈，并将已达成共识或已确定的解决方
案迅速予以实施和跟进。

管理中心在提出问题及工作中存在
的不满和意见一周后仍未收到答复的，则及时向总部投诉（形
式不限）。

（附表六、附表七、附表八、附表九、附表十一）第十二条：对全年的考核综合评定按季度划分，每季度给予被考评人综
合评审，即除了每月的考核排名及考核成绩的公布之外，于
每个季度进行一次对被考核人综合能力和此阶段的一个累计
和较为全面的成绩评定，同时针对每个人的考核结果给予被
考核人指引和辅导。

第五章绩效管理机构和运行
第十三条：为保障本绩效管理制度的有效实施，特建立绩效管理制度推进小组。

由国内营销部部长担任推进小组组长，由人事经理
担任推进小组的顾问，由国内营销部业务管理组经理担任推
进小组副组长。

国内营销部各职能组经理均为推进小组的组
员，要求全程参与整个考评体系的实施过程，并积极推进及
不断完善本考核管理制度，同时对于每月、每季的考评结果
给予相关的专业化的评估、指引和辅导。

第六章绩效管理制度推进小组运作图
第十四条：管理小组运作图：
第七章绩效管理制度的运用与奖罚
第十五条：推行小组将根据考核体制实施之日起后的半年内的考核成绩为依据，加之对被考核人工作绩效的较为全面的总评之后，
将会对管理中心的经理划分为四个级别，对客户专员划分为
五个级别。

（附表二、附表三、附表四）
第十六条：对于考核成绩和销售业绩优异的管理中心人员给予更多的培训机会，并给予广阔的发展空间。

对于屡教不改、态度消极、
没有协作意识的人员予以“回炉”培训或换岗。

第八章附则
第十七条：本考核管理制度的修订及解释权归国内营销部业务管理组。

第十八条：本制度自下发之日起执行。

附：
附表一：《考核管理制度考核指标表》
附表二：《管理中心经理定级标准》
附表三：《管理中心客户专员定级标准》
（附表一）考核管理制度考核指标表
（附表二）
管理中心经理定级标准
（附表三）：
管理中心客户专员定级标准。