处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行 临时性和最后阶段检查，然后消除次品。
质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品 质量。
这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。
研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证
质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产 部门进行生产工艺的优化和稳定化。
Cpk通常低于1.33
续改进。
判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过
程改进的结果良好，并保持改进的势头。
五个等级在评价运作成熟水平 的内涵（五）
等级5：
代表的运作水平： 达到最好的运作级别。即体系与过程达到
能适应外界变化的自我完善状态。
判定依据： 实现最佳的总和的过程改进；正式达到了
水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。
第Ⅰ阶段 困惑 (Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒 (Awakening)
第Ⅳ阶段 理智 (Wisdom)
第Ⅲ阶段 启蒙 (Enlightenment)
第Ⅴ阶段 卓越 (Certainty)
克劳斯比质量管理成熟度及其 判定
1.管理阶层对质量状况的了解及态度
[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
• “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成
本自然降低，故质量并不费钱。
• 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组
织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。
质量管理成熟度及其判定
质量评价体系
续表：
质量评价体系
• 质量管理成熟度方格
质量管理成熟度判定方法的特 点
麦ISO肯90锡00方法
公司的质量等级
克劳斯比评价法 ISO9000族标准
质量管理的阶段性 质量管理和运作合格达标
美国Baldrige奖
质量管理先进水平评审
质量管理成熟度
质量管理能力和增长潜力
质量管理成熟度测评要素
1. 领导
2.战略策划
测 评
3.以顾客为中心
要
4.信息管理
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持， 并得到初步的改进。
判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；
以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已 被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟 程度不应低于这一水平。
五个等级在评价运作成熟水平 的内涵（四）
等级4：
代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持
质量管理成熟度的内涵
成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表 明一个组织质量管理的成熟性和在遍及组 织的项目中运用它时的一致性。
特
在成熟组织中，通常通过文档和培训使全
组织有关人员能很好的了解和掌握质量管
理过程，并且使该过程得到不断的监控、
征
改进和预防。
质量管理成熟度意味着，由于运用组织的 质量过程使管理和改进能力得到增强，从 而其生产和服务过程所导致的效率和质量 能随时间的推移得到不断改进。
麦肯锡的质量观-----质量烁金
质量是可以测量的，提高质量是值得的 质量无往不在 质量可以学习掌握.
麦肯锡公司评价质量等级的方 法
一级 “检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
800 ~ 1000 600 ~ 800 400 ~ 600 200 ~ 400 低于200
卓越，竞争力极强 良好，有竞争力 一般，竞争力一般 较差，无竞争力 很差，淘汰企业
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的 方法 可劳斯比质量成熟度判定方 法 ISO9000∶2000质量管理体 系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
戴明质量观14条要诀
质量评价体系
克劳斯比质量管理成熟度及其 判定
6.公司质量总结
[1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的 方法 可劳斯比质量成熟度判定方 法 ISO9000∶2000质量管理体 系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
五个等级在评价运作成熟水平 的内涵（二）
等级2： 代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。
判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法
（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
五个等级在评价运作成熟水平 的内涵（三）
等级3： 代表的运作水平：
驱动因素 (领导 )； 体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发 和管理、过程质量管理 )； 评估 (质量和经营结果 )； 目的 (顾客满意 )。
美国波多里奇国家质量奖指标 及模型
组织概况：环境，关系和挑战
战略计划
领 导
对顾客市 场关注
人力资源 过程管理 信息与分析
企业 绩效
波多里奇奖标准的评分权重
克劳斯比质量管理成熟度及其 判定
3.问题处理
[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的 方法 可劳斯比质量成熟度判定方 法 ISO9000∶2000质量管理体 系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
美国波多里奇国家质量奖
1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0 日，美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科 姆·波多里奇国家质量改进方案”。
波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比.
领导
125分
战略计划
95分
对顾客市场关注 95分
信息与分析
95分
人力资源
95分
过程管理
95分
企业绩效Biblioteka 400分1000 分
波多里奇奖标准对质量管理水 平的测量
波多里奇奖标准的7个指标经过加权，形成总分为 1000的测度范围，这1000分的可以划分为5个等级：
克劳斯比质量管理成熟度及其 判定
4.质量成本(占销售%)
[1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
克劳斯比质量管理成熟度及其 判定
5.质量改进措施
[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
依据ISO9000族标准进行评价 的等级划分
ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标 准的每个主条款要求对其实施情况分成五个等级 来评定质量管理体系或过程的完整程度
五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
• 供应商一体化
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
次品数 废品率 返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
第一级水平：检查
质量评价体系
2021/4/11
质量评价体系
国家宏观质量水平评价指标体系
质
顾质
质
质
质
质
量
客量
量
量
量
量
综
满诚
贡
损
管
竞
合
意信
献
失
理
争
指
度度
率
率
成
力
数
指
熟指
数
度数
质量管理成熟度
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方
法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系
标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
克劳斯比质量管理成熟度及其 判定
2.质量组织情况
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。