技师
高 级 技 师 技 师
高 级 文 员
副高级技 术 人 员 中级技 术人员
初 级 技 术 人 员
高级工 中级工 初级工
高级工
中级工
初级工
中 级 文 员 初 级 文 员 见习
见 习
见习
见习
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未来年终薪资调整流程与注意事项
确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变动职员的 工资变化
注意事项
1. 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。
2.
3.
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见习期无段差
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未来薪资构成设立的框架
工资
工人序列一 工人序列二 基础工资 岗位工资 基础工资 基础工资 基础工资 基础工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 工时工资 工时工资 绩效工资 工时工资 绩效工资 绩效工资 工时工资
人力资 源管理
人员培训 与开发
建立完善的培训体系 、关注员工职业生涯 规划并进行积极的引 导和管理
下岗培训或解聘辞退
绩效评估 和激励
薪酬体 系设计
建立公平且富有竞争性的薪 酬体系，完善企业内部职级 和薪资序列
改进和完善绩效评估体系 ，为人员改善提高、奖惩 淘汰提供指导依据，同时 建立有效的激励机制
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弱
内部公平性 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。
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2
新的薪资结构建立的步骤
现有职级和薪级状况分析
职级序列与薪资序列的对位
1
2
建立企业职级序列
4 3
建立企业薪资序列
薪资调整的流程与注意事项
5
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某公司技术人员 薪资序列（举例） 职等 薪级 高级工程师 工程师 助理工程师
8000 7000 6000 5000 4000 3500 3000 2500 2100 1900 1700 1500 1300 1200 1100 1000 800
段差1000元 段差500元
段差200元
技术员
见习
段差100元
1
2 3
4
5Hale Waihona Puke 年终绩 效评估确定工资特 别晋级职员 的工资变化
每年年终绩效评估以后，由人力资源科根据本年度公 司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋 级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋 级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效 评估结果确定特别晋级人员。
– 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根 据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确 定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资 级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案 ，但不参加第一年的工资晋级
人力资源管理 改善的重点
1
建立公平且富有竞争性的薪资体系是解决当前人力资源所存在问题的关键
公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障， 厂所合并所带来的薪资历史问题可通过在未来同一薪资体系中逐 步消除。
人员规划 招聘选拔 人员配置
战略目标、工作分析 组织及岗位设计
确定薪资水准的两维准则
强 合理的薪资 体系
人力资 源管理
人员培训与开发
下岗培训、解聘辞退 绩效评估和改善 薪酬体系设计
通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力
外 部 竞 争 性
• 薪资体系制定过程中，需 要重点考虑的问题： -国营企业特点和军队历史 背景对薪资结构的影响 低 高 -数量较多的退休和下岗分 流人员的薪资考虑
薪酬体系诊断和改善建议
人力资源改善建议总括
跟踪企业发展需求，及时地提出人才需 求规划，针对不同的人才类型，制定较 为科学合理的招聘方法和流程 继续秉承公平，公开，公 正的人员配置原则。对提 升、淘汰、轮换机制建立 更为客观的评价依据
人员规划 招聘选拔
人员配置
建设一流的模拟设备 领域国际供应商
组织及岗位设计 确定新的组织结构，撰写职位说明 书，明确各岗位责、权、利；组建 人力资源科专门负责企业全面的人 力资源发展
现有薪资 结构分析
薪资的外 部分析
•薪资水平的高低，薪资吸引力的分析 •薪资增长幅度的比较
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4
建立职级序列的框架
将所有人员分为六个职级序列
工人序列一 (计时制) 工人序列二 （非计时） 行政序列
高级销售经理 高级技术人员 高级技师 技师 技师 高级工 中级工 初级工 见习 高级工 中级工 中级文员 高级销售 工程师 销售工程师 高级文员 销售经理 副高级技术人员
9
1
2 3
4
5
奖金
超产奖 年终奖 年终奖 项目奖励 年终奖 年终奖 年终奖
行政序列 技术序列
经理序列 销售序列
基础工资 基础工资 基础工资
岗位工资 岗位工资
工时工资 绩效工资 业绩奖金
说明： 1、岗位工资为区别 于岗位间的差别。 2、工人的工时工资 体系不变，但定额的 制定应更科学、客观。 3、绩效工资根据考 评结果实行浮动工资 制，采取三个级别的 浮动比例8：2、7：3、 6：4，并根据每个季 度的KPI考评结果发 放 4、销售人员的业绩 奖金与个人业绩挂钩， 销售经理奖金与部门 利润挂钩
工人序列一：根 工人序列：根据 生产辅助和行政 据岗位及操作熟 岗位及工种分级 人员序列：根据 练程度分级 技能及资历分级
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建立薪资序列的框架
1
2 3
4
5
薪资序列
在每个职等序 列中，按不同 的水平划分为 4~5个职级，每 个职级又划分 划为若干职段， 同一级内工资 的段差相同； 职级越高，级 内的段差越大。
1
2 3
4
5
经理序列 营销序列 技术序列
所级 副所级 处级 科级 中级技术人员 初级技术人员 见习 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 销售人员序列： 技术人员序列： 根据销售能力 根据技术能力 分级 分级
5
初级文员
初级工 见习 见习 见习
注： 对职级序列的称 谓并非指专业技 术等级，而是作 为企业内聘等级 的称呼，但原则 上不能低于下一 等级的专业技术 职称，如高级工 程师职级序列的 聘用资格不低于 工程师专业技术 等级
注：以上图框大小不代表工资的比例关系
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1
2 3
4
未来职级与薪级的对位
5
设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，固 定工资和浮动工资的比例为8：2；第二级别 为7：3，第三级别为6：4
所
级
8：2
7：3
6：4 高级销售 经理 高级技 术人员 销售经理 高级销售 工程师 销售工 程师 见习 副所级 处 级 科 级
3
远卓将与人事、劳资共同配合，对薪资和职级现状做一系 列的分析
现有薪资与 人员构成的 关系分析
1
2 3
4
5
•现有人员的结构构成：高层管理人员、中层管理人员、科研人员、生产人员、 营销人员、行政后勤人员、内退下岗人员、退休人员 •分析的要点： （见excel文件） •针对人员结构分类，分别做如下分析： 薪资结构组成： －基本工资 －岗位补贴 －军工工资 －综合补贴 －交通补贴 －房贴 －保健费 －加班费 －其他补贴 金额的范围 应用原则 奖惩的决定因素