1.工程项目实施管理程序（XX/QT-XX）1.1. 制作目的本程序是《项目管理程序》的子程序，针对公司工程安装的特点而制定。

为了满足合同、协议要求，确保按期按质按量实施工程项目，向客户提供满意的服务。

1.2. 适用范围适用于公司所有工程安装项目实施的管理工作。

1.3. 职责管理项目部负责安装项目的下达（在平台中新建项目）、项目交底、检查、监督、安装相关材料归档、评审等；负责项目经理的管理工作。

工程部负责整个安装工程项目实施过程的管理。

项目经理负责工程项目组织实施方案的制定、工程安装前期调查。

包括项目分解、设备请购、产品生产申请、产品生产、集成调试、拷机检验、产品出厂检验、包装运输、现场安装和培训、资料编制和交接、材料递交等工作。

硬件部负责产品出厂检验及整个系统工程硬件技术支持。

软件部负责整个系统工程软件技术支持。

1.4. 工作程序1.4.1. 工作平台使用“集成化办公管理平台”辅助进行过程的管理，各类质量记录应在平台的相关模块中填写。

1.4.2. 项目立项对于工程安装项目，项目部根据合同需求，与工程部经理(副经理)、分管副总经理协商后确定项目经理和成员，同时项目部需指派一名项目跟踪人员。

项目经理负责组织和管理工程安装项目从项目交底、项目生产/设备外购、系统联调测试出厂、包装发货、现场安装，一直到项目总结和资料移交的全过程；项目经理和工程部经理协商确定安装项目的内容、要求、完成时间等，通过工作单通知项目部，由项目部在平台中新建安装项目，并注明客户联系人和联系方式、项目内容、立项时所掌握的全部项目信息；项目部需通知项目经理加入项目部指定的项目跟踪人员为项目成员，上传最终的合同（无报价）、实施方案；提出安装要求、注意事项；项目部接收到项目信息后，在平台中新建项目，填写项目经理信息，明确项目完成时间，完善项目基本信息(项目联系人、项目内容等立项时掌握的所有情况)；或新建工作单，指派给相关负责人。

1.4.3. 项目实施项目交底。

原则上项目下达后三天内，项目部组织首次项目会议（项目交底会，包括安全交底），项目部、工程部经理、项目经理均需参加。

项目交底内容：合同、项目清单、投标文件电子档、甲方联系人信息、特殊情况、安全交底。

项目部将现有项目相关资料交给项目经理，项目经理对交底内容无异后，在《项目交底记录》及《出差前审阅安全规范文件登记表》签字确认，完成交底工作。

交底后，立项时暂不明确的信息、后期信息的掌握、项目变更、项目协调等内容，均由项目经理负责跟进；项目安装人员出发前至少三天，项目经理需报备项目部，项目部组织安排安全交底，安全教育手册交所有项目成员浏览并签字确认。

重大工程安装项目邀请分管副总经理程师参加并现场审核，一般工程安装项目邀请研发组副组长参加，会后递交书面材料给分管副总经理程师审核即可。

项目交底一般只有一个，安全交底可安排多次，每次项目出差前项目经理及项目成员均需到项目部报备，与项目部做好安全交底，并在《出差前审阅安全规范文件登记表》中签字确认，完成安全交底工作。

交底审核通过后，项目经理做好资料交底登记并在平台上填写会议记录。

实施过程中，涉及方案制定和变更、进度安排、部门之间沟通协调、特殊问题等，项目经理可与客服部商量后，通知各相关部门及人员，召开项目会议，并在平台上做好相应会议记录。

实施过程中，项目经理或由项目经理指定项目成员务必在平台中登记客户需求记录（例如：发货日期、安装日期、资料提交等），便于日后查找。

实施过程中，如需进行技术方案、合同项目、产品设备、工作计划、人员安排等变更，项目经理必须在平台中登记并经部门经理（副经理）和分管副总经理审批方可实施变更。

工程安装前、中、后等实施过程中，项目组联系客户进行工程安装调查，在平台“交流记录”里记录相关调查信息。

如项目实施过程中，所有信息（包括项目变更、客户需求等信息）不能及时登记到平台中的情况，项目经理应及时补充完整相关资料。

1.4.4. 项目分解项目组经项目首次会议后即开始项目实施。

工程项目实施全过程中，项目组成员应接受工程部管理、指导及监督，填写工作日志，并于每周向工程部经理汇报工作。

每周向项目部提交“一周工作简报”。

项目经理通过平台对项目分解，并对成员安排具体任务，编制项目工作计划和进度。

项目组根据合同要求，与工程部经理协商确定公司产品的生产，按照“生产项目管理程序”实施生产。

项目组根据合同要求，与工程部经理协商确定外购设备和材料，填写“采购申请单”，经工程部经理审核和分管副总经理审批后向采购部提交采购申请，由采购部统一安排采购。

采购部及时将设备采购的信息反馈到项目组，工程部及时将设备生产的信息反馈到项目组。

项目组及时修正计划和进度。

如出现交货期和完成日期延误、性能指标和产品质量问题等对项目总体实施计划存在影响的情况，项目组需向工程部经理汇报。

1.4.5. 系统集成项目组在公司内部按设备清单将系统集成试运行，提交《联调记录》。

运行过程中如出现不合格品，则按《不合格品控制程序》处理。

1.4.6. 出厂检验系统调试完成，确认正常后填写一式两份的《出厂检验单》，列出需要检验的设备名称、型号、序列号、规格、指标、功能要求等，交由项目部检验。

硬件部按《出厂检验单》上的设备按照《质量检验管理程序》进行出厂前检验，检验合格后写上检验结果，不合格的按《不合格品控制程序》处理。

1.4.7. 包装运输项目经理与采购部协商确定发货物流、包装形式、发货时间；项目组对系统设备进行包装，包装时必须做好防护措施，以防运输过程损坏。

同时填写《发货装箱清单》，经项目经理、采购部经理二方确认。

《发货装箱清单》一式3联，工程部、采购部、项目组各1份。

采购部接到项目组的发货通知后，配合项目组完成发货工作。

项目组对货物运输跟踪，确认货物是否到达、数量是否齐全和设备是否完好。

1.4.8. 出差申请项目经理填写“出差申请”，经工程部经理、分管副总经理审批后，由行政部安排购票。

项目经理填写“借款单”，经项目经理所在部门负责人、项目部经理、分管副总经理、总经理批准后，申领出差备用金。

项目组在平台项目下的“项目成本”中，做好工程方面的费用开支登记和差旅费登记。

1.4.9. 货物提取货物发出后，项目组通知客户或已在目的地的公司人员提货，并且按照《发货装箱清单》验收货物，若发现货物不全或有误，及时通知项目部处理解决。

1.4.10. 现场安装到达安装现场后，项目经理（或现场负责人）与客户商议工程安装的工作安排。

项目经理（或现场负责人）应每天实时记录当天的工作日志，在公司内部工作交流群报告，提出需要公司提供的支持。

相关职能部门或人员应及时响应。

项目经理组织现场安装。

组织记录仪器设备的参数、各个安装节点照片（未施工前的现场、完成施工后的全景图）、其它注意事项（如现场采购的货物、处理完后的现场等事项），注意现场施工安全和用电安全，现场出现事故要及时处理并报告给公司项目管理人员。

项目成员配合项目经理做好登记相关设备的型号、规格、参数，说明书（包括客户自配的，且要与实际使用的设备相符合），设备照片（所有设备，整体和局部，包括前、后、接线处等），工作照（安装人员、工作照，美观上要求较高）等工作。

工程安装完成后，安装人员应进行全面检验和调试，并填写《工程安装记录表》。

整个系统安装完成后，安装人员进行全面的调试。

正常后，对客户进行培训，包括仪器种类介绍、产品功能介绍、简单的设备检修和维护、数据接收软件的使用、数据处理软件的使用等，并填写《客户培训记录表》，培训完成后，客户应基本能掌握系统的原理、使用、维护能力。

工程安装结束，项目经理（或现场负责人）应与客户核对安装设备，双方交接验收并签定《交接清单》、《客户满意度调查表》。

工程部经理每周通过工作单向分管副总经理汇报工程安装进度。

1.4.11. 总结评审项目经理通过平台提出评审要求，主要填写内容如下：1、撰写立项信息（含项目实施开始时间、结束时间、完成情况等）；2、建立项目评审，添加评审负责人；3、添加评审人员（由项目经理根据项目实际情况自行选择）；4、简要填写评审内容（列出项目已完成及未完成工作；列出具备的项目相关资料；加内容列出项目存在问题；列出项目后期需要跟踪事宜；）；通过建立工作单的方式，告知项目部组织评审；由项目部组织并最终确定评审时间、地点、参评人员。

一般情况下，项目部接到工作单后，两天内明确评审时间、与项目经理协商确定参评人员，一周内组织完成项目评审工作。

评审需要提交资料包括：发货装箱清单、项目交底记录表、工作日志、安装记录表、项目相关照片、联系人信息、参数配置表、客户交接验收凭据、培训记录表、客户满意度调查表、安装调试报告、项目工作总结、项目费用统计表、项目变更资料、项目会议纪要等；评审过程内容包括：项目经理简要介绍项目建设情况；评审人员检查资料是否齐全，提出资料存在问题及整改意见；项目经理自评意见；其它项目成员自评意见；项目成员提出问题并谈论解决方案；评审人员确定评审结果，给出评审结论（项目存在问题、项目完成结果、安装过程需注意事项、是否通过、是否可进行报销等）商定项目后续跟踪事项及跟踪人；如后续验收的组织、资料归档：技术报告、台站运行报告、建设报告、验收意见、PPT演示文档）；项目部记录评审过程信息，填写项目评审表及项目跟踪表并存档。

1.4.12. 项目验收项目阶段或全部完成后，当需要进行项目验收时（包括甲乙双方、专家等所有的验收），由项目经理负责完成，项目部经理负责协调。

项目经理和项目组负责完成工作报告、技术报告、运行报告等内容，项目经理所在部门应予以配合。

1.4.13. 分析总结项目阶段或全部完成后，项目部应指派主管工程师主动与项目经理联系，了解客户现场安装情况。

主管工程师主动联系客户负责人及其他工作人员，了解项目组在客户现场工作情况、客户的评价、满意度和存在问题等。

项目部负责收集顾客满意或不满意信息，汇总所有这类信息，产出相关文档：《交付产品的质量数据分析和汇总》、《流失业务分析》、《抱怨、投诉和索赔内容的调查、汇总和分析》、《顾客走访记录和分析》、《客户满意度调查表和调查报告》，对这类数据进行分析并加以利用。

1.4.14. 更改控制项目任何内容的变更必须由项目经理向部门经理提出申请，部门经理批准后经总工审核后实施。

1.4.15. 进度管理项目成员应每日通过工作日志报告项目的进度情况。

项目经理应每日了解项目的实施进度和关键节点，每日各需将自己负责的项目的各功能模块按照项目的实际进展情况填写完整，包括：立项信息、结项信息、项目成员、任务进度、项目评审、沟通记录、项目文档、工作日志等。

方便日后查找和统计相关信息的内容。

部门经理每周对项目进行一次检查，检查的内容包括项目的安排、进度、质量、文档、评审等内容，部门经理将检查的内容汇总并通过工作单提交分管副总经理工审核。