一个不愿意交流，不愿意敞开心灵 的人，成为我们团队中的麻烦。 他的自我保护和防御成为了我们交 流过程中的冲突。尽管我们的文化背景、 职业背景、宗教信仰都有所不同，但我 们之间还是有一个相同点——来自于重 组家庭。

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2.2尊重人胜于尊重自己的意见
一个人如果尊重自己的意见胜于尊 重自己的团队成员，就会维护自己的意 见而摧毁与团队成员之间的人际关系。 这样必然产生冲突。 作管理的需要自我省思：我们的意 见是否真的不可改变？我们的意见是否 真的完美无缺？我们的意见对人际关系 是有益的或是妨碍？

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2.9欢迎冲突来临
既然我们知道冲突可以成为一个学 习的经验、一个成长的机会、一个改善 的契机，我们何不以一种积极的心态来 对待它呢？ 许多人不能享受冲突，但我们若能 从中获益，自然会对其心存感恩。 冲突可以对你产生祸害，也可以使 你得到知识和经验。选择权在你。

处理冲突的原则
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管理者与被管理者为什么会有冲突？

立场不同 认识差距 责任归属

你希望他加班，人家想休息 你看到对整个团队有利，他没 看到对自己有利 对某个失误的责任归属，彼此 意见有分歧




领导偏差 个人因素

处事不公，忽略个体
双方的境界修养、品质有差距
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3.2.1三方面的栽培
1、能力栽培 专业能力的传授，消除你 团队成员过分的差距。 2、信心栽培 不断鼓励你的成员，让他 们保持和你一样的信心和 乐观精神。 3、情感栽培 成为一个亲切的人，让你 的下属感到温暖和谐，使他 们愉快工作、积极思考。

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3.3引导他们
人们行事凭眼见。在培养人际关系 时，我们必须成为别人的榜样而不是抱 怨和鄙视的对象。 引导别人，需要我们积极主动、承 担更多的责任。 引导别人的精意在于我们走在前面， 带动别人，而不是在别人后面，推动别 人。
2.4富有弹性
“有关原则之事，要像磐石般立稳；有 关喜好之事，要顺应时代潮流”，一个有效 的领导者知道如何区分原则与喜好的问题， 善于做一个富有弹性的人。 我们在工作当中，关于原则、纪律的事 情不可妥协，但若是无关紧要、鸡毛蒜皮的 小事，又何必非要坚持己见呢？

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2.5为争执者留余地
许多时候，冲突源自于错误。作为 下属，错误的多是其行为；作为管理者， 错误的多是其态度。 冲突发生时，我们必须自我反省一 些问题，才能了解自己的态度是对是错。

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2.6.1几种错误的态度
火药般的暴躁 匕首般的冰冷 指颐气使的霸气 鼻孔朝天打官腔 性别倒错的男人婆作风
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1.2.1如何建立信任关系？
了解 沟通（坦诚与保守） 显明、辅助 鼓励修和

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1.3管理者成为团队成员的模范

管理者应当在能力和人格上成为团 队成员效仿的对象。管理者高超的专业 能力和管理能力是解决冲突的法宝，管 理者高尚的人格魅力是化解冲突的良药。 当一个管理者身先士卒、为团队成 员牺牲自己的利益时，必然赢得他们主 动的追随，从而使冲突化解于无形之中。
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冲突并不可怕
任何一个组织、团队，其内部都有冲突； 通过发现冲突，得到有价值的信息； 通过发现冲突，可以及早控制问题； 通过解决冲突，求同存异、达成共识； 通过解决冲突，导致有价值的变革； 通过解决冲突，提升士气。

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1.建立良好的关系领导力
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别人在你眼中的价值，决定你成为 他们的激励者或是操纵者。 激励是为彼此的的利益而统统行动， 由于有利于全体，因而共同采取行动， 反之，操纵是为了自我的利益而一同行 动； 与激励者相处，每个人都是赢家； 与操纵者相处，只有“领袖”获胜。

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3.1.3专注于人而非计划
问题：一个煤矿中最宝贵的是什么？ 我们既然不愿意被别人当作他们的手段， 我们也不要这样对待我们的下属。 当我们能够真正去关爱我们的团队成员 时，我们就能赢得他们的认同。 无论何事，你们愿意人怎样待你们，你 们也要怎样待人。——耶稣基督

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2.7不必对冲突反应过度
冲突本身是很正常的事，我们随时 都有可能和别人发生冲突，但我们首先 要抱有一种积极的态度去面对冲突，根 本没有必要反应过度而让冲突恶化。 如果你对冲突有所认识，就能做出 更好的准备，理性而冷静地处理之。 “当鸡蛋发生作用的时候，请不要 扔炸弹”——美国俚语

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2.3推定别人没有过错
我们经常以情感管理自己，用理智 管理别人，我们也常常对自己心存怜悯， 对别人则不尽如此。 当我们独自工作时用理智，与他人 共事时用感情。在未能证实别人有过错 之时，先推定别人是没有过错的。 记住这句话：“恕己之心恕人，责 人之心责己”。

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2.9.1了解冲突的性质
提意见还是搞攻击 闹别扭还是搞阴谋 一个人还是一伙人

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2.10冒险一试
许多人没有处理好人际关系中的冲突，因为 他们害怕先伸出自己的手。 为什么我们害怕先伸出手？ 只有在水晶棺材里的标本才不会受到伤害。 评估我们可能受到的伤害。 不要妄想所有人都认同你，也不要妄想别人 会永远认同你。以积极的态度面对伤害，它将是 你成长的一个机会。请让自己成为一个能受伤害 的人吧！
有一些人为自己的行为尽力辩护，原因 不在于他们认为自己所做的是对的，而是自 尊心使其无法让步。 作为一个团队的带领者，当团队成员有 这样的行为时，应当以宽容来面对成员的争 执，容许他们缓和情势以挽回面子。给他们 个台阶下，自己也方便。 目的既然达到，何不让步呢？

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2.6省察自己的态度

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结

语
怀着积极的心态，我们可以在 任何一件事情上看到它的光明面， 冲突也不例外，只要我们的态度是 积极的，处理的方法是积极的，冲 突将成为一个发展和变革的契机， 成为良好人际关系建立的里程碑。
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2.8不要具有防卫心
如果你具有防卫心，就不能在人际 关系中取得良好的效果。你总会患得患 失，担心自己的利益受损、情感受伤。 当你作自我防卫，为自己辩护时，自 然就会引起冲突。具有防卫心绝非解决 歧见之道。 一个值得信赖的管理者会知道说： “很抱歉，这是我的过失，请原谅”。
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1.1管理者了解其团队成员

管理者与团队成员关系亲密，他熟 知每一个成员的能力、个性、家庭情况、 思想动态。从而能避免对团队成员做出 不适当的任务指派和要求。
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1.2相互的关系建立在信任之上

管理者必须值得其团队成员衷心的 信任。这种信任建立在管理者与成员坦 诚相待、进退一致的基础上。 当一个管理者赢得其团队成员的信 任时，彼此的关系是透明的，冲突很难 被隐藏起来，能在萌芽阶段被发现，被 解决。

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3.培养良好的关系
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3.1认识他们
我们并非必须经常要处理冲突，事 实上，我们完全可以培养一些良好的关 系。如何使这些关系更加美好呢？首先， 我们要认识我们的团队成员。 所谓“认识”不仅仅是指你了解他 们、知道他们的需求，更多地，你要让 他们感受到你对他们的“认识”。（语 言认可与行为指派）

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3.1.1向别人承认自己的需要
为了有效地培养人际关系，你必须 坦承自己的生命需要别人。 一个带队者需要具有不同能力的团 队成员弥补其不足，团队成员不可或缺， 承认你需要他们吧！ 除非你坦承需要，否则你永远无法 培养有效果的人际关系。

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3.1.2相信别人的价值

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3.2栽培他们
如果你希望你的团队成员跟上你的 思维、配合你的行动，你就必须帮助他 们成长，在他们需要你时施予援手。 处于困难中的人、正在接受挑战的 人、正在能力成长中的人，都迫切需要 你伸出援手。如果你能满足他们的这种 需求，就能与他们建立更深入的关系。

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2.处理冲突十诫
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2.1百分之一百零一原则

如果你所带领的人当中有一个顽固 不化的人，请找出你们相同的百分之一， 并牺牲你所拥有的百分之百——你的能 力和才华，让那百分之一的相同点，成 为你们的契合点。
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2.1.1我怎样打动一颗顽石般的心