6S管理体系略 监控
业绩评价体系 执行 经理人考核体系
管理报告体系 内部审计体系
以战略为核心的“6S”
6S管理体系
华润“6S”系统的运营
理论基础
一般来说，企业的组织架构包括企业组织的三个重要方面 企业内部分权系统、对个人的奖励系统、对个人业绩及业 务单元业绩的评价系统。
华润组织结构图
6S管理体系基本内容
利润中心编码体系 利润中心管理报告体系 利润中心预算体系 利润中心评价体系 利润中心审计体系
利润中心经理人考核体系
6S管理体系的演变
• 1999年华润集团提出6S的制度化构想，开启了华润的6S管 理时代，从而带来了华润企业管理的历史性转折；
• 2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，同时6S的信息化 方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度性 保障和技术性支持；
以信息平台为 支撑构建组织 架构
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权变理念在组 织架构中的运 用
• 利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。该制 度的实施包括
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告 利润中心的资金审计 利润中心的责任考评
启示
1
组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
3
• 2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了6S 的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考开始 引导6S在华润的进一步落实和深入推进。
6S管理体系的演变
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分
卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的管理者领 导的组织单元。
根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为 五种基本中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中 心、投资中心。
理论基础
• 利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源， 可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、 制定销售政策。
华润集团简介
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力
（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子 （HK597）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313) • 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域 • 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁