第一章1.企业价值：企业价值就是企业能够值多少钱或者能卖多少钱。

财务内涵有总体价值、债务价值、权益价值2.企业价值的特征：a企业拥有或控制的全部资源的价值总和b取决于其潜在的未来获利能力c体现了时间价值和风险价值d企业价值是市场评价结果e企业价值极富动态性3.企业价值的主要形式：账面价值、内涵价值、市场价值、清算价值、重置价值账面价值：采用账面价值对企业进行评价是指以会计的历史成本原则为计量依据，按照权责发生制的要求来确认企业价值。

内涵价值：是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值市场价值：是指企业出售所能够取得的价格。

清算价值：企业由于破产清算或其他原因，要求在一定期限内将企业或资产变现，在企业清算日预期出售资产可收回的快速变现金额，即为该企业的清算价值。

重置价值：重置价值是指在市场上重新建立与之相同规模、技术水平、生产能力的企业需要花费的成本。

4.企业价值的表达形式：1市场定价：企业价值=股票市场价值+债券市场价值2投资定价：企业价值=现有项目投资价值+新项目投资价值3现金流量定价5.企业价值估计：是指通过对企业的未来财务状况及资产价值的分析，简言之，就是对持续经营的企业的价值进行估算和计量。

6.企业价值估计的基本步骤（程序）1进行估价分析的基础工作2绩效预测3选择估计方法4实施评估5结果检验与解释7.企业估价方法：账面价值法（资产账面净值法、账面收益法、未来收益现值法、经济利润模式）现金流量折现法（折现现金流量模型、固定增长型、分阶段增长型、生命周期模型）市场价值法（资本资产定价模型、托宾的Q模型）期权定价模型8.企业价值型管理模式的主要特征（区别于传统财务管理的特征）1以未来价值为核心2更关注企业的现金流量管理3人的价值实现是价值性管理的实质内涵4以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念5以价值为基础的财务决策是企业实行价值性管理的前提6企业价值性管理是整体性、综合性的管理，实现相关者利益最大化9.实现价值性财务管理的途径：1坚持企业价值最大化的财务目标，制定价值最大化战略2企业从价值驱动因素的角度，确定价值化指标，将战略化为长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标、主营目标与金融目标等。

3制定基于价值目标的行动或预算，以确定在未来一段期间为实现这些指标将要采取的步骤，将价值思维落实到每个行动4价值性会计系统是价值化管理的载体，会计再造势在必行5确立价值化绩效测度和奖励制度，以根据指标来监测绩效，并鼓励雇员实现其目标第二章战略管理：是企业高层管理人员为了企业长期生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制与评价的一个动态管理过程。

战略管理系统：小型企业所采用的战略管理大多是“企业家式战略管理系统模式”。

大型企业集团组织，战略决策者主要有公司最高管理当局（总经理等）、事业部长和职能部门经理组成，这种战略决策模式被称之为“计划性模式”。

中型企业组织一般采用“适应性模式”其战略决策者一般由管理总部、子公司经理人员组成。

战略管理结构：公司级战略、事业部级战略、职能级战略战略管理特征：1全局性2高层管理导向性3长期性4资源综合性战略管理过程分析：1战略分析2战略选择与评价3战略实施与控制企业经营战略与财务战略的关系（企业财务战略特征）1支持性。

经营必须理财，只有经营才谈得上理财，理财活动不能脱离经营活动而独立存在，公司战略的基本作用表现为它对经营战略的全面支持。

2互逆性。

由于公司所有者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高，因此财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

3动态性。

财务战略必须保持动态的调整，一般认为战略立足于长期计划，从而具有超前性，但是战略是环境分析的结果，环境变动是经常性的，因此战略的作用在于以变制变。

4全员性。

财务战略的全员性，意味着财务战略管理以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理投资战略：是有关投资方向确定与投资组合，投资决策标准，投资所有资本筹集，资本预算，并购行动与管理等一系列的方略筹资战略：筹资总量的确定、资本结构的决策，筹资方式的选择决策，对子公司的筹资管理政策等一系列内容企业财务战略的类型：按企业生命周期分：初创期或幼稚期的财务战略、成长的财务战略、成熟期的财务战略和衰退期的财务战略按财务管理对象分类:企业筹资战略，企业投资战略，企业分配战略。

按企业经营能力大小分类：扩张型财务战略、防御性财务战略、稳固发展性财务战略财务战略制定的依据有哪些：1资本市场与财务战略。

资本市场为公司财务战略的制定与实施提供了前提。

没有以资本市场为依托，财务战略的制定与实施都将非常困难。

2管理者风险态度与财务战略3公司治理结构与财务战略4企业管理文化与财务战略财务战略决策与财务战略实施的相互关系1财务战略实施过程要比原计划需要更多的时间2出现未料的意外事项3财务组织与财务高层管理者间缺乏有效地协调4对具体从事财务管理的人员的能力估计不足5对实施财务战略所需的关键任务与活动缺乏明确的说明6财务信息系统不完善而导致监控不足7财务部门经理没有足够的能力来引导员工初创期财务战略制定1权益资本型的筹资战略2一体化的投资战略3无股利政策初创期财务战略的实施1全方位落实财务战略意图2制定财务战略实施计划3财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协助作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。

企业发展期稳固发展财务战略的制定1相对稳健型的筹资战略2适度分权的投资战略发展期财务战略的实施1合理测定公司发展速度2主动谋取市场机会3充分规划投资项目4积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务5当企业步入健康发展期时，为扩大公司规模，可采用各种灵活的方式来扩大其自身规模企业成熟期的财务战略制定1激进的筹资战略2灵活多样的投资战略3扎实的成本管理战略4高股利支付率的分配战略成熟期财务战略的实施1从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励2规范制度，控制风险企业再生期财务战略制定：1财务资源集中配置战略2高负债率筹资战略3高支付率的分配战略再生期财务战略的实施1强化企业财务的再集权，从制度上保证战略的实施2改善与加强现金流量的管理3全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题第三章A财务预算管理是利用预算这一主线对企业内部各部门，各种资源进行规划，控制与考评，以期提高管理效益的一种模式或管理机制。

B 财务预算管理特征：综合性、机制性和战略性A预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员A预算委员会负责预算管理的组织，协调工作A预算监控机构B预算管理组织构建原则高效、适度、系统、权威有力、清晰、经济、B预算管理各类组织设计预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈组织、B预算执行组织设立原则1权责明确，权责相当2目标一致3责任可控B预算执行组织的生存原理1企业组织构造及特征2作业分析3预算责任网络的构建A预算调控A预算考评B预算管理循环1预算编制2预算执行3预算调控4预算考评预算编制的原则：目标性原则，全面性原则，人本原则预算编制程序，自下而上式，自上而下式，上下结合式预算编制的基本方法：1固定预算（预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算）2弹性预算（是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情况的预算）3零基预算（即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详细的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法）4滚动预算（将预算期始终保持在一个固定期间、连续进行预算编制的方法）预算执行：预算执行是指将预算责任落实到具体的执行单位或个人，并按规划进行执行。

预算调控需解决的问题：1预算信息反馈系统的建立。

包括预算执行核算系统和定期报告制度两大方面2确定合适的内部结算价格与内部结算方式。

又分为以成本为依据的内部结算价格、以市价为依据的内部结算价格、内部结算方式的选择。

3内部仲裁制度的设计。

预算考评：对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价预算考评的基本步骤：收集资料、比较实际与目标，确定差异，分析并处理差异预算考评的基本原则:可控性原则，风险收益对等原则，分级考评原则，目标一致性原则B产品开发期的特征B资本预算为重点的要求：1积极进行投资概算2利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究3项目投资总额预算及时付现总额预算4融资预算5利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理6对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。

B市场增长期的特征B销售预算为重点的要求：1销售量与销售额预算2形成全面预算3全面预算的执行与调控B市场成熟期的特征B成本预算为重点的要求：1确定成本目标2分解目标成本3强化间接费用管理4建立责任会计系统B再生期的特征：大量应收账款收回，而未来经营方向和潜在投资项目决策还处于论证之中，因此大量的现金流量（正值）产生。

B现金预算为重点的要求：强化现金流入量管理2强化对现金支出项目的预算B预算成本与预算效益分析要点预算成本是指为推进预算管理所花费的代价。

预算效益是指由于推进预算管理而给企业带来的管理效益。

B预算管理的内部条件：企业领导班子建设；企业管理观念更新；基础管理工作建设和制度体系建设。

第四章企业财务危机：企业的经济失败是指企业生产经营所产生的税后收入不足以弥补其生产成本，并使其投资其投资收益率低于资本成本，从而使企业处于亏损状态而走向失败。

对企业出现的经济性失败，应设法进行挽救，挽救无效，则只能转入清算。

企业财务预警的含义：就是通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应数据化管理方式，将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和企业财务运营体系隐蔽的问题，以提早做好防范措施的财务分析报警系统。

企业财务预警的分类：按分析时利用指标或因素的多少，预警分析分为单变量预警分析和多变量预警分析。

2按分析判断时采取的主要依据，可分为指标判断和因素判断。

3按预警分析所采用的分析方法，分为定性分析和定量分析。

4按照企业财务预警系统的构成内容不同，可以分为总体财务预警体系和分部门财务预警体系。

财务预警系统的功能：检测功能、诊断功能、治疗功能、健身功能财务定性预警分析：1标准化调查法（通过专业人员、咨询公司、协会等，就企业可能遇到的问题加以详细调查与分析，形成报告文件供企业经营者使用的方法）2“四阶段症状”分析法（财务危机潜伏期，财务危机发作期，财务危机恶化其，财务危机实现期）3“三个月资金周转表”分析4流程图分析法5管理评分法（第一类缺点与企业的管理结构存在的问题有关。