企业文化理念落地的“五步走”1企业文化理念的完善核心企业文化理念提出后，要根据其精神内核丰富和完善，形成企业文化理念体系。

它包括企业基本价值观、企业精神、企业宗旨(使命)、企业战略、企业作风和经营理念。

企业基本价值观是企业判断是非、美丑、好坏最根本的标准，做事情最基本的出发点。

企业精神展现我们的企业是什么样的企业，是什么样的人。

如IBM公司的企业精神“IBM就是服务”。

企业宗旨(使命)表明企业所做的一切是为了什么、为了谁。

如三鹿的企业宗旨“以科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈地进取”。

企业战略要明确企业未来如何去发展，分几步走，最终的愿景和目标是什么，特别要描述清楚自己的事业领域，统一思想，知道自己要干什么。

美国兰德公司的一份报告表明，世界上每倒闭1000家企业，有850家是决策失误造成的，其中有600家是没有自己的事业领域，什么赚钱就干什么，无战略地盲目进行多元化扩张所导致。

企业作风反映企业在做事中的风格。

如海尔的企业作风“迅速反应、马上行动”。

经营理念凸显企业在经营中如何做。

经营理念又可细化，包括管理理念、质量理念、营销理念、人才理念等。

如海尔的管理理念“日事日毕，日清日高”；质量理念“有缺陷的产品就是废品”；营销理念“先卖信誉，再卖产品”；人才理念“赛马机制”。

企业文化理念在丰富和完善的过程中，必须广泛发动群众，自下而上，自上而下地反复酝酿讨论，聘请企业文化专家帮助进行提炼概括，再经企业决策者和员工共同研讨确认，确定及时编写、下发《企业文化手册》，附加案例，对企业文化理念进行详细的诠释，以此作为指导企业发展的“圣经”。

2企业文化理念的传播传统方式传播。

定格于《企业文化手册》的文化理念要利用企业报纸、杂志、电视台等媒体进行宣传，通过企业各种会议进行宣传，借助专题学习、研讨、交流进行宣传。

企业领导的布道。

美国哈佛大学有一套判断被调查企业文化力量指数高低的调查问卷，其中一个重要的问题就是被调查企业的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”、“经营模式”或行事的方法。

张瑞敏说过，他在海尔充当两个角色，第一是设计师，在企业发展中如何组织结构适应企业发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

因此，企业领导要做企业文化理念的第一传播人，持之以恒地传播、灌输、布道，使企业文化理念在积极引导的基础上形成企业全体的共识。

3企业文化理念的推展装饰在环境中。

企业要在生产环境和办公环境中，利用展室、橱窗、板报、宣传栏推广展示文化理念，形成良好的文化氛围，感染身在其中的每一个人。

像同仁堂就在其大堂内摆放着人体针灸模型、摆放着老祖宗留下的老药柜，门两侧悬挂着“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，以无声的环境约束着每个同仁堂人。

渗透在制度中。

要巩固无形的文化理念，必须寓无形于有形之中，按照理念的精神内核，修订企业的规章制度，以此将文化理念渗透到制度、规范、准则当中，使员工从事每一项工作、参加每一项活动都能感受到企业文化在其中的引导和控制作用。

体现在领导者的行动当中。

企业领导者是企业文化理念的布道人，更要言行一致、身体力行，做文化理念的忠实执行者。

领导者说一套、做一套，言行“两张皮”的行为对企业文化的破坏力最大，它必然会诱使员工搞花架子、做表面文章，最终使企业文化建设流于形式，陷入空谈。

聚焦在企业楷模的形象上。

文化理念是理性的、抽象的，员工在基本掌握的情况下，更需要有鲜活、生动的企业文化楷模来效仿。

楷模生活在员工中间，看得见，摸得着，周围的人最容易产生模仿效应，对于企业文化的推广具有低成本、易“复制”的优点。

因此，企业在不同时期、不同层次，根据正在推广的企业文化标准，注意发现楷模“原型”，给予培养和塑造，使其体现的文化因子放大，更好的起到示范作用。

4企业文化理念的强化组织主题文化活动。

企业文化活动要借助科技攻关、主题劳动竞赛、营销服务等生产经营活动来承载文化理念，凸显文化内涵，使职工群众在主题活动中受到感染、熏陶，进一步提升文化层次。

规范文化礼仪。

企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式。

礼仪是文化的展示形式，更是重要的强化形式。

通过规范文化礼仪，使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量，把难解难悟的理念体系、管理哲学等变得通俗易懂，让员工在感同身受中潜移默化地接受和认同企业价值观。

因此，企业在创立具有自身特色的工作惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪等礼仪体系时，如举办早训仪式、定期升旗仪式，组织厂庆仪式，规范接待客户程式，应赋予各种礼仪以文化灵魂，将企业倡导的价值观渗透其中，发挥礼仪对文化理念强化的作用。

5企业文化理念的演绎海尔抓住张瑞敏砸76台不合格冰箱这件事，将它演绎成故事，在企业内部代代相传，向世人广为传播。

效果很好，这件事让大家了解了海尔人的质量理念、管理理念，树立了海尔的品牌形象。

美国IBM公司为新泽西州用户修机器的故事，也在企业界传为美谈。

当时，新泽西州的用户计算机发生故障，向IBM公司总部发出传真。

不到12个小时，IBM公司派出8位专家赶到用户那里，其中有3位来自欧洲，1位来自加拿大，4位来自总部，使用户感动至极。

这个事件经IBM公司演绎，让员工、业界和用户更深刻地理解了“IBM就是服务”的企业精神。

由此可见，如何从众多体现企业服务的事件中选择最具典型的案例，鲜明地赋予其企业文化理念内涵，以更具感染力、更为大家所容易接受的故事形式演绎，使文化理念延续、传播，也是我们企业文化理念“落地”的一个很好的切入点。

理念文化落地重在体验近两年时间，“落地”成了神火集团企业文化建设最抢眼的词。

相对于视觉文化、行为文化，理念文化落地是核心。

如何使理念文化在全体员工中得到理解和认同，转化为员工的日常行为？笔者认为，必须通过员工的“亲身体验”，让员工感觉文化就在身边，与自己的工作生活息息相关，更与企业发展、兴衰息息相关。

落地的理念文化就是要深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一个链条上都能闪烁。

结合神火集团的实际，笔者认为，企业理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得见，感受到，自己做。

让员工“看得见”“看得见”就是将企业理念从抽象到具体，变成物化成果。

神火集团非常重视理念文化的展示与宣传，在办公环境和工作岗位等悬挂企业理念，并通过宣传栏、企业画册、文化专题片等传播媒介，时时宣传和阐释公司的理念文化。

他们在办公区制作企业精神形象墙，在作业区悬挂安全理念、质量理念、人才理念、服务理念、成本理念和作业理念等。

这样，通过理念的宣传与物化，就营造出了浓厚的企业文化氛围，使员工感觉到企业文化就在身边，并且会在潜移默化中影响自己的思维与价值取向，规范自己的思想和行为。

让员工“感受到”大部分人都有过这样的困惑：看别人干得挺好，自己说起来也知道，可一到具体工作中，就觉得无法入手，不能适用。

这是一个常见的问题，关键就在于我们是否从内心深处去感悟这些理念。

如何让员工感受到理念文化？前提是领导的风格和企业的倡导必须体现理念文化，企业理念必须渗透到各项规章制度中。

然后通过一些体验活动，使员工感受理念文化。

如神火集团的“以人为本”的人才理念，如何让员工感受到？神火集团在每年一次迎接新员工方面就体现了这一点。

公司安排专人负责新员工的入企相关手续办理、食宿安排。

领导及相关负责人到员工住处，详细了解新员工思想动态。

举办新员工联谊会、欢迎会等，让新员工在娱乐中了解企业文化内涵，感受企业良好的文化氛围。

制定新员工接收见习管理办法，要求各基层单位高度重视并认真做好新员工接收、培养、见习期管理工作，使新员工一到单位就真切感受到家的温馨。

新员工在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等。

这些其实都是理念文化的表现形式，新员工会逐步产生对理念文化的理解与认同，并最终接受。

让员工“自己做”经过深入的企业文化研究，我们会发现那些高瞻远瞩的公司理念并没有什么特别之处，理念的真实性和一贯符合理念的运作程序比理念的内容更重要。

也就是说，重要的是如何根据企业的要求，改善员工的行为，自觉认同和遵从理念文化。

这才是文化塑造的真谛。

人都有惰性或惯性，都不愿意改变。

要改变这种情况，除了积极沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即便是带一定强制性的，也要进行“文化体验”。

在理念文化体验时，为员工创造轻松的沟通环境、实施更加灵活的激励机制，效果将好得多。

让员工“自己做”理念文化，关键要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化要求，重新思考自己的工作和生活，制订改善的方案和策略，最后形成属于理念文化的思维模式和工作行为。

在理念文化的落地上，我们还必须注重把理念文化与员工的日常工作结合起来。

如可以开展理念文化的研讨与辩论，让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。

通过这样的研讨，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物及其事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。

通过广泛的宣传和领导倡导，让员工知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的理念的。

这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

文化理念的落地是个系统的工程过去，企业认为赚钱最重要，无论是让黑猫还是白猫去做；后来，企业觉得“马上打天下，不能马上治天下”，管理众多的人和业务，仅靠制度毕竟势单力薄，文化的独特价值骤然凸现；现在，对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到，知道的不一定能说好，说得好的不一定能做好；企业文化理念要落地太重要了，但言行一致又谈何容易。

关注文化落地的方法和历程，就是企业从优秀到卓越的历程。

一个企业提出真正切合公司发展实际的文化理念是很有挑战性的。

因为，这些理念肩负着从精神层面导引公司全部员工行为的重任，要从众多企业自身管理实践中提炼出高屋建瓴的理念，可以让企业因此而具有内在活力和竞争力，这是一件灵魂认知和重塑的复杂性工程。

但是，把这些理念变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，更具有挑战性。

因为，人们对一些理念可以很容易感知表面的含义，但未必真正能够理解其深刻的寓意；即使领略了其寓意，也未必能在高层领导中达成共识；高层领导的共识能否融入到高层领导自身的自觉行为也是很不容易的，因为一个组织的高层领导的他律机制往往是薄弱的、有形无实的，自律精神往往很不确定；只有高层的良好表率，才能促成其他员工对文化理念的认同；员工的认同能够成为员工的行为，还要靠业务规范、管理制度的“硬性”机制保障，也要靠团队精神、员工关系管理、沟通机制、激励机制等“软性”措施的护航；员工的行为能否集成为组织的绩效，需要对既定文化理念行为化的一以贯之的坚持精神。