2015年度项目管理笔记1.项目特性的五个明确：目标要明确（完成标准、SMART原则）、约束要明确（基线包括进度基线、成本基线、质量基线）、需求要明确（产品范围基线确定下来，进而工作范围也要成为基线）分工要明确（项目组织结构、项目经理的授权、专业人做专业事）过程与计划要明确（从无序到有序转换）2.项目管理的三个本质以正合：干系人评审定共识；静靶与动靶以曲制：阶段控制，执行监测调整；滚动机制、不可一蹴而就。

以奇胜：持续改进，以求创新适用的策略。

动静结合、分合之术。

3.项目的三特征：独特性：与其他项目的差异化（五个明确的要素）临时性：2T=Team+Time渐进明晰：需求或项目范围4.三对比=系统集成项目比一般项目更复杂+比日常工作更加复杂且注重一次性成功+战略是立项依据之一且项目是战略实现手段。

5.目标原理=一个作用是成功的标准与完成的衡量依据+三个特性（多、优选/优先级、层次化）+一个原则是SMART+一个承诺要回收。

6.五大管理要求=启动+计划+执行+控制+收尾。

启动看说明：必要性-需求、假设、依赖、边界、已识别风险等计划出方案：管理规划形成计划，包括范围规划、进度规划、质量规划、人力规划、风险管理规划、采购规划等执行看绩效：以计划为纲领、指导实施并回收项目工作绩效；控制找偏差：监测是否有偏差（绩效-计划），分析偏差影响，预测趋势；收尾看两项：合同收尾看条款、管理收尾看经验与归档。

7.项目管理三个层次单元看局部：项目管理单元关注解决局部需求、短期利润；群集看相关：将目标相关等项目单元形成项目群来管理；组合看战略：将企业战略转变为项目组合去完成。

有此结论：项目组合包含多个项目群集、项目群集包含多个项目单元。

8.平衡制约函数F（范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、分包外购管理）=相辅相成；不可孤立无关。

9.项目管理规律=组织模型规律+生命周期规律+干系人规律+变更规律10.组织模型规律=一种核心-资源授权+两种角色是DM部门经理与PM项目经理+三种类型（项目型、职能型、矩阵型）（1）职能型：PM=0、DM=全权；优点包括技术专一、资源共享、事业连续；缺点包括：决策效率低、难以面向项目进行努力、仅关注本部门利益。

（2）项目型：PM=全权、DM=0；优点包括决策效率高、面向项目目标集中努力；缺点包括：事业连续无保障、技术不能共享、资源闲置。

（3）矩阵型：PM>0、DM〉0;但分为三种第一种弱矩阵：项目经理权力小于部门经理权力第二种平衡矩阵：PM权力=DM权力第三种强矩阵：PM权力>DM权利考察缺点：多头领导；沟通等管理成本增加；资源冲突。

注：在矩阵环境下资源优先分配通过PMO进行管理保障。

PMO关注项目之间与统一项目管理的职责范畴，追求项目组合管理全局价值最大化。

PM关注项目之内的约束满足，追求实现项目自身的目标。

11.项目生命周期规律（1）一个元素：阶段。

阶段完成时，阶段控制-阶段评审。

阶段控制范畴包括技术评审看质量、管理评审看效果。

阶段控制目标包括检验当前阶段是否满足退出标准、检验下一阶段是否满足启动标准。

阶段的划分是用交付物来划分的。

（2）一长一短：产品周期=项目周期+立项前策划与交付后运维。

（3）多种类型：瀑布看明确-需求明确何种模型V字看对应-考察测试与早期阶段对应性，包括需求分析对验收测试、概要设计对系统测试、详细设计对集成测试、代码编写对单元测试。

原型看含混-需求含混的用户交互系统增量看分解-将需求分批实现，并不明确要求持续交付，也可以一次性交付。

螺旋看风险—风险分析视角迭代看持续—持续交付喷泉看OO-支持面向对象开发12.干系人规律包括干系人分类看优先（决策影响力*利益相关性）、返工成本节约影响促进力早期最高、积极参与全程各阶段。

13.变更规律包括变更成本由低到高不断增长、变更的附加值由高到低-节约成本的作用。

14.项目过程=技术过程做实现+管理过程做指导+相辅相成15.管理过程的五大类别启动过程定说明，包括项目说明书确定、初步范围说明书确定、详细范围说明书确定等计划过程找策略，包括整体计划编制、进度计划编制、…、采购规划编制等.执行过程做指导，包括以计划为纲领组建团队分配任务、收集工作绩效。

绩效-取之于势、而不问责于人。

监控或控制过程找偏差：控制活动三步曲，包括识别偏差、分析偏差与纠正偏差。

*偏差=绩效（实际完成情况）-计划（原定完成情况）。

收尾过程看两项：包括合同收尾与管理收尾。

五类别过程组关系：一定（启动）、二谋（计划）、三做（执行）、四收尾；控制过程贯穿始终。

其中控制起到持续优化改进作用，而不是约束障碍作用。

控制目的绝非只是找问题，而是找改进。

16.十六看法之立项看可研一个核心是财务与投资（微观投资研究）、三个基本要素是技术可行性+经济可行性（第一）+操作可行性；若干扩展（政策法规可行性、资源可行性等）；六大行为；两种时机（甲方立项时-取招标、乙方立项时-投标）；两种差异（甲方不关注后期乙方技术细节、乙方不关注早期甲方需求合理性）；一个构成。

17.立项可行性研究流程：（1）需求分析定机会：又称机会识别、机会研究。

（2）立项建议写申请：撰写项目项目说明书，又称SOW（3）初步可研判盈利：经济可行性分析，衡量项目前途。

（4）详细可研做优选：准备多方案、推荐优选方案-编制可研报告，必须可少，因为后期论证必须要有的依据。

（5）项目论证做总评：针对在详细可行性研究阶段编制发布的可行性研究报告，进行论证衡量综合状况。

分为内部论证与外部论证。

（6）项目评估出结论：进行评估决策，确定项目是否立项。

（7）甲方招标或乙方投标。

18.可行性研究报告的构成（1）一组元素说明确，包括建设目标、约束、需求；（2）二组元素说概况，包括项目建设假设、初步风险、依赖等（3）三组元素说效益，描述项目经济效益分析（4）四组元素说方案，描述各种可选方案及其推荐的方案。

包括技术方案与管理方案两种类型。

19.可研财务分析视角经济评价看财务状况是否满足、国民经济影响是否健康；市场预测看将来；投资估算看成本；增量净效益分析看利润。

甲方经济评价之时不关注社会影响。

乙方常关注增量净效益分析，也就是投资搞项目赚多少钱。

20.十六看法之整体看平衡三定四做七行为，包括：一定章程出授权、二定范围出边界、三定计划出平衡、做执行（指导与管理项目执行）、做监控（项目监控）、做变控（项目整体变更控制）、做收尾（项目收尾）21.制定章程（1）三种作用：认可项目存在、定义项目初步范围-粗略、*任命项目经理及其资源授权（2）两种选择：项目是选出来的。

专家法包括头脑风暴-侧重早期收集各种信息、德尔菲-后期评审合议强调形成一致完整意见。

（3）三种方法：SWOT-S优势、W劣势、O机会、T威胁；波特五力模型-潜在竞争（新进入者之间的竞争）、已有竞争、供应商价格、顾客购买价格、产品的可替代性；PEST分析-P政策、E经济、S社会、T技术。

22.制定初步范围说明书两个原则、两个界定。

两个原则是指高层原则-描述层次、共识原则-初步范围基线。

两个界定是指产品验收标准、项目边界（哪些做、哪些不做）。

强调计划前调研与评审，为计划编制提供依据。

23.制定项目计划五个步骤、两种作用。

五个步骤包括：初步范围调研、编制整体计划、以整体计划为纲编制专题计划与分项目计划、汇总形成项目计划体系文件、提交相关干系人评审再发布。

两种作用：指导项目全局实施、指导阶段滚动规划。

备注补充：专家借经验、类比看以往、软件作支持、模板更高效。

24.指导与管理项目执行用计划为纲做指导-领导者、绩效为证做管理-管理者。

25.项目监测与调整-项目监控一个对象、两种行为一个对象是指偏差（绩效-计划），做好偏差管理包括识别偏差、分析偏差、纠正偏差。

两种行为：干系人绩效评审、量化挣值分析（偏差、绩效指数、预测的趋势）26.项目整体变更控制（1）坚持事先定义基线、（2）坚持书面变更请求、（3）坚持遵从变更控制流程、（4）坚持通过变更控制委员会评估评审、（5）坚持做好计划与范围更新、（6）做好变更实施后的跟踪验证五个题眼-只出选择题，包括：变更分类筛选、多样化流程-优先级、有且只有一个变更控制委员会、没有基线没有变更、变更过程记录信息归档。

变更控制系统应能够支持自动化变更处理-紧急变更处理策略。

27.项目收尾管理收尾：事先制定管理收尾规程，指导完成经验总结与信息存档；合同收尾：事先制定合同收尾规程，指导完成采购审计的活动。

两种对比差异：合同收尾是在后期产品验证完成后执行，合同所要求的产品验证要进行正式验收；管理收尾注重全过程各阶段经验更新、总结入库。

28.十六看法之范围看基线一个目标定完成。

确定范围完成的策略-范围规划、确定范围完成的内容-范围定义、确定范围分解的结构-工作分解、确定范围完成后交付的手段-范围确认、确定范围变更的控制手段-范围控制。

两种类型：产品范围为中心描述确定交付物定义-需求；工作范围为手段描述完成产品范围建设的工作内容-方案。

两者关系包括产品范围变更时应注意工作范围与之保持一致；工作范围是产品范围完成的手段。

五个行为-一谋四求范围规划谋策略：如何范围定义、如何工作分解、如何范围确认、如何范围控制。

范围定义求细化：遵从渐进明细规律，逐步细化形成详细的范围说明书；工作分解求分化：将范围描述所代表的完成空间分化为有利估算、分配与考核的单元；范围确认求交付：形成的交付物或产品如何交付给干系人-客户方进行验收确认。

范围控制求变更：引入变更控制系统使得范围正常扩展，减少肆意蔓延。

29.范围定义：一个目标是细化。

两者视角产品范围用产品分析手段细化；工作范围用备选方案设计与优选进行细化确定。

两种确认：干系人分析认可与否-评审；范围规模与其它要素相辅相成与否。

30.工作分解：一个目标是分化形成有利估算、分配与考核的工作包，便于为其创建控制账号。

两个中心一个参照：上层分解结构可以以阶段或交付物为中心、进一步可以参照组织职能结构进行分解。

两种结构类型：树状描述小项目、列表描述大项目若干原则：常见四-六层、同层同原则、粒度可不同。

31.范围确认：四个一包括一个本质检查交付物、一个主体是用户、一个客体是交付物、一个原则是持续。

两个要点：是项目收尾时再范围确认还是全过程各阶段持续？答持续；与项目质量控制检验有何不同？答：质量控制强调交付之前由项目团队进行产品测试检查，而范围确认是在质量控制之后进行用户方干系人检查。

32.范围控制认可一个现象、抓好一条路线现象是指范围会在过程中进行变化扩展。

路线是指走整体变更控制的路线。

33.十六看法之进度看关键存在一个考试的大题点关键路径识别与计算。

管理要素：四备两反复一备定义出清单、二备排序出路线、三备资源出参数、四备历时出长短；反复进行进度编制分析、反复进行进度控制更新。