提高团队执行力―执行文化和团队管理寇增伟2009年11月【摘要】要想打造一个精英团队，没有好的团队文化是不行的，这与领导者自身的领导素质有很大关系，只有建立了坦诚、对话、执行和公正的团队才能取得巨大成功。

本文通过阅览一些中外的管理力作，结合自身的一点实践经验，对这些问题进行了深入思考和探讨。

【关键词】坦诚对话执行一、问题的提出如何打造一个精英团队？如何让这个团队的业绩飞速发展？如何让团队里每个人各尽其能，竭诚为团队服务？如何让团队每个成员都有归属感，能充满激情，积极主动的投入每一天的工作？归根到底，什么样的管理才是有效的管理？什么样的管理才能打造出一个战绩优秀、无坚不摧、蓬勃向上的团队？很多团队的领导，不管团队的规模大小，都或多或少面临这个问题。

为什么在开会的时候，很多人都默默无语，背地里却怨声载道？为什么表面上，很多人一团和气，暗地里为蝇头小利争个头破血流？为什么一些优秀的骨干员工，平时工作尽心尽力，业绩斐然，可有一天一旦提出辞职却异常坚决？为什么工作量越来越大，任务越来越重，精力却被其他杂务牵绊……二、解决思路以及实践（一）坦诚你的团队坦诚吗？有人敢向你的权威挑战吗？1. 一些团队的现状：太多的人、太多的时候不能真诚的表达自己的想法。

他们不愿意直截了当同你交流，或者无所顾忌的发表意见，以激起真正的讨论。

他们不喜欢开诚布公。

相反，他们把自己的意见或评论保留起来。

只说你爱听的话，拍马屁说好话使你陶醉。

不管怎样，他们学会了明哲保身、心口不已，做事束手束脚，对前途毫无信心。

这样的团队逐渐掉入掩盖敷衍的陷阱，真实想法被隐藏，因为害怕得罪人。

欺骗、虚假和伪装占据上风。

从而让真正有能力的人望而却步，丧失信心。

2.坦诚的重要性缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意，阻挠快速行动。

妨碍优秀的员工贡献自己的所有才华。

使一切不能更好的运转。

不坦诚对每个人都没好处，当事人其实是“自私”的表现，为了“自己的”生活更加轻松，却也丧失了个人的诚信。

如果人们能敞开胸襟，会表达出自己真实的观点。

而不是为了奉承领导或一团和气说出无关痛痒的话。

实际上，一团和气，这也是许多不愿得罪人的领导者所追求的，但却成为真相的敌人。

他会扼杀许多人批判性思维，并最终使得决策成一纸空谈。

一旦这个风气弥漫整个团队，所有问题的解决方式都这样：在主要人员离开会场之后，大家马上投票反对他刚才提出的建议，他在场的时候，没有一个人表达意见。

真相高于和气。

坦诚以待，能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，他还能够更好的避免执行不力的情况。

只有建立坦诚相见的土壤，让阳光和透明清除人们心头的恐惧。

这个团队就可化繁为简，就能吸引更多的人和他们的头脑到对话中，还可以推动工作速度的加快，节约许多成本。

这马上就能获得一种优势，团队的成员可以开诚不公的交谈、辩论、讨论，把要做的事情落实。

用简单真实的对话迅速切中问题要害。

3. 坦诚氛围如何建立改善这种状况，是考验一个人领导才能的重要方面。

首先，领导者自身要坦诚，无论你遵从的是一套什么领导理论，人们都会首先观察你的行为。

如果发现你言行不一致的话，他们就不会以真诚的心态来对付你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去对你的信任。

最糟糕的员工可能效仿你的做法，而处于两者之间的则会采取一种明哲保身的态度。

最终成为团队建立执行文化的一个巨大障碍。

当领导表现出真诚、坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。

领导也应该赏罚分明，以身作则。

绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意占为己有。

他们应该有足够的智慧和自信，不需要媚上欺下。

其次，要想建立坦诚的氛围，作为领导必须激励它，表扬它，时刻谈论它，可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。

领导者的行为方式是改变整个团队行为方式的一个最有效的手段。

之前，没有足够认识坦诚的重要性，不过，在担任QA期间，需要制定很多规则，这种规则能有被有效执行，需要清楚每个人的想法，需要每个人坦诚的发表自己的意见，综合考虑，只有实事求是，才是提高执行力的最有效方式。

（二）对话1对话的重要性：对话是一个企业文化的核心，也是工作最基本的单位。

人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。

我们也需要对话，每一个人都想得到发言权和尊严，也应当得到。

在会议上经常会出现一种沉默的谎言，进行决策时没有一个人提出异议。

这种决策是“错误的决策”，之所以如此，是因为决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。

由于受到等级制度的影响，或形式性的束缚，异或是缺乏信任，害怕得罪人，人们无法坦诚自己的观点。

这些情况下，实际执行决策的人通常在执行的时候显得比较优柔寡断，在实际工作中表现为执行不力，这会根植在团队文化中，并在大多数员工身上表现为一种似乎无法治愈的痼疾。

这种原因实际在领导者本人，其实是领导者创造了这种文化。

对一个团队理解参与度越深，你越能做出明智的决策。

如果不能通过开放，真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。

对于一个团队而言，如果就某一问题，根本没有人提出任何意见的话，这肯定不是一个开放的团体。

在这种氛围下制定的方法和策略，后期就会遇到各种实行的阻力导致搁浅。

2.你对话了吗在你的团队里，人们之间的谈话如果充满了虚伪造作而支离破碎的色彩。

讨论的时候，不能从实际出发，提出适当的问题。

不能针对这些问题展开具体的争论并最终找出正确的解决方案。

领导者永远也无法在员工的讨论中了解到实际情况。

要改善它，领导者就必须深入到团队当中去，不断地将一种执行的文化注入到团队工作的各个环节。

那些非常善于执行的领导常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节工作。

他们根据自己的理解不断提出新的问题，将存在的问题公之于众，并号召大家一起来解决这些问题。

信息技术变革时期，一帆风顺的EDS公司没有随着市场的变化采取相应的变革措施。

而它的竞争对手（IBM）却抓住了这次机遇，这使得EDS的收入开始陷入停滞阶段，收益率降低，股票价格也开始下降。

布朗接管这家公司后，与前任不同，布朗是一个非常注重执行的人，他总是非常清楚每一件任务应当由谁来完成。

为了建立新型企业结构，布朗跳出了传统的管理模式。

首先，他对整个公司进行了详细了解，花了三个月时间对全球各地的分公司进行了一番巡视，会见了各级工作人员，与他们进行了正式或者非正式的讨论。

在每周向整个组织下达的电子邮件中，他不仅向员工传达了自己所思考的问题，还要求对方做出答复或者提出自己的建议。

这种谈话通常充满了相互质疑，与会人员会对执行计划过程中涉及的具体问题展开讨论。

但无论是会上的研究还是会后的讨论。

都是在一种建设性的氛围中进行的。

“我们并不是让任何人感到尴尬，如果你认为现在的战略思想有问题的话，希望每个人都能将自己心中的忧虑坦然相告。

”在进行讨论的过程中，出于人类本性，每个人都希望成为表现优秀的人，从而使得整个讨论变得更加富有建设性。

布朗成功了，了解了事实的他，很快发现问题的症结，制订了具体的改革规划，将要落实的计划的任务详细分配到了个人身上，公司业绩很快蒸蒸日上。

对话，尤其是建立在坦诚基础上的对话对一个团队非常重要的，但在一个官僚气浓厚的公司或团体，领导者往往高高在上，拒绝跟员工进行切实有效的对话，做决定，往往是拍拍脑袋的事情，异或是让其他的咨询公司帮自己找问题，如果自己对自己的团队都不能很好了解，这种状态下制定的政策，可行度多高可想而知。

（三）情感强度：对于表现不佳者的姑息纵容几乎是所有团队的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果，如果没有情感强度的支持，你将很难聘请到真正优秀的人。

因为这些领导不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权利。

为了保护自己脆弱的权威性，这些领导通常会聘请一些他认为比较忠诚的人，而排斥有新创意，有挑战性的人。

但实际上，这种情感上的脆弱最终将使领导者的前途和组织的命运毁于一旦。

心理学家发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，做出正确判断的能力。

而这些能力往往是一个领导者所必需的。

这种情感上的脆弱，会使得领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或者责任不明的心理。

因为总是不希望不愉快的事情发生，没有足够的而情感强度来对员工做出客观诚实的评价，更无法取消奖励或者对业绩不佳者进行惩罚。

团队中，还会有一些很复杂的内部关系，这会把整个团队搞乱，所以不能任其自由发展，也不能假装视而不见，如果采取睁一只眼，闭一只眼的态度是很容易的，但最终尝尝导致混乱。

由于心理上一时难以接受，一些领导者可能不愿意突然听到别人对自己的反驳，其他人则需要学习一些具体的技能才能引导人们进行富有建设性的讨论和争辩。

（四）区别考评制度：团队的领导需要清楚分辨出，哪些员工或者哪些业务取得了出色的成绩。

哪些表现最差，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样才能争取“赢”的结局。

区别考评制度是提高团队经营效率的最佳方法，同时是最公正，最仁慈的方法。

最终，他会使得胜利者脱颖而出。

奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件。

任何希望建立执行文化的领导者应当为员工确立一个明确的目标，然后观察目标实现成果并以此对员工进行考评。

建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放诚实的管理体制，可以给团队建设带来积极影响。

可以激发人们在工作中尽其所能。

现有的评价体系是否反映了事实？这个评价体系是否被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情。

他们是否知道要改进自己的业绩，都需要做些什么，付出哪些努力。

一个团队的绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、缺乏物质或其他奖励而离开公司。

1.基础要使区别考评制度发挥作用，评选过程必须非常客观公正，评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应当是建立在客观的行为和业绩标准之上。

领导者必须对员工的业绩给予诚实的反馈，尤其要想那些评选活动中得分较低的人进行解释具体原因。

区别考核制度要产生作用，依靠坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值，目标和时间表以及稳定可靠的评价程序。

如果业绩衡量体系不准确，就会导致不满情绪。

2.方法区别考核制度是将自己的员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。

对拔尖的20%应该大量的褒奖，给他们奖金，期权，表扬，青睐，培训机会以及各种其他物质和精神财富。

只有这样，才能吸引并留住优秀人才。

将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使这种联系变得透明。

但是绝不能害怕这优秀的20%，也不应该因其优秀被要挟。

没有人是团队离不开的，没有人能凌驾于团队之上，要准备充足的替补队员。

对于中间的70%，要保持他们的能动性和工作激情，适当的进行管理和做培训教育，周全考虑的他们的目标设定。

通过不同的岗位和职位的调动，增进他们的经验和知识，检验其蕴藏的领导才能。

进而分辨出哪些有需要提升的潜力，并进行栽培。