联想收购ibm商务谈判案例分析篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。

这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。

它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。

童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。

从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。

但是后来的投资却收效甚微。

2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。

现在fm365 已经不复存在了。

2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。

2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。

IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。

但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。

生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。

近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM 谈判小组就收购IBM 所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。

合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标总体目标：以较低价格收购IBM 的PC 业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

总体目标具体目标：具体目标1、通过协商和IBM 公司就双方的共同利益达成共识；2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）所有笔记本业务:0.8 亿~1.1 亿所有台式机业务:1.0 亿~1.3 亿在深圳的合资公司:0.8 亿~1.3 亿品牌及专利:4.5 亿~5.0 亿lenovo客户与销售:1.1 亿~1.5 亿两个研发中心:1.0 亿~1.3 亿三条生产线:1.0 亿~1.3 亿3、关于联想并购IBM 后的人员安排问题(1) 新联想董事会主席由我方人员担任（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任（3）原IBM PC 所有人员都留在新联想（4）若原IBM PC 部门员工辞职，IBM 公司永远不可以任用（5）原IBM PC 部门员工进入新联想后，薪资待遇 2 年内不变四、谈判期限1~2 年五、谈判人员我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁联想集团财务总监*洋联想集团技术总监*萌联想集团销售总监*月联想集团法律顾问*岩六、谈判的步骤谈判双方的优、劣势分析：我方优势：我方优势 a 是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持 b 公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5 亿港元及现金等价物,有能力进行收购 c 是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC 市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d 是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势e 在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利f 是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权我方劣势劣势: 我方劣势 a 前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限 b 我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板 c 全球市场占有率很低,只有 2.6%. d 国际企业如戴尔惠普富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC 厂商相当困难 e 随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔惠普和对方公司的产品对方优势对方优势：优势 a 具大的品牌价值b 巨大的技术优势和研发优势 c 公司规模巨大,全球市场占有率高 d ThinkPad 的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为T X R 和G 几大系列,体现了“应需应变” 的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad 产品在国际市场很有竞争力． e 完善的全球销售渠道和庞大的客户群体 f IBM 拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM 具有强大的优势对方劣势劣势: 对方劣势:lenovoa ＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b 个人电脑业务对IBM 公司的每股盈利贡献率不足1%c IBM 公司在ThinkPad 上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负相互介绍，（一）开局阶段相互介绍，互相问候入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。

不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1 目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。

并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2 策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。

无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。

在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3 准备资料：（1）对方的基本资料包括IBM 代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事报价阶段先努力让对方给出报价，明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：1 目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM 在PC 上的弊端，主要以IBM PC 低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC 部。

2 策略：（1）主要抓住IBM 谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。

并保证本方的最低可接受报价水平。

一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3) 若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3 准备资料：IBM 公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权磋商阶段：三磋商阶段谈判中最紧张、困难的阶段，1 目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判 2 策略：（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3 准备资料：（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则lenovoA 开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM 代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点 A 与IBM 建立深层次的合作 B 减少IBM 品牌的使用期限成交阶段：明确之前的谈判成果，（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同 1 目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。

2 策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。

在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3 准备资料：双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理会场内危机：会场内危机：（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。

在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：会场外危机：（1）及时建立危机处理相关组织。

面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。

我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

（3）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。