出色班组长应具备的能力一、业务能力●成为业务行家业务能力（人员、机器、材料、方法娴熟）是成为出色班组长的基本能力要求。

只有自已业务精通，才能在业务上指导员工如何去用正确的方法去做正确的事，才能维持正常的生产活动，才能向上级提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。

●成为质量管理专家质量管理是企业的生存之本。

质量是企业的生命，作为质量的缔造者---------工段长要始终坚持贯彻这一理念，在做任何决策和开展任何工作时都要以保障产品质量为基础，企业失去了质量就失去了一切，拥有良好的产品质量企业不一定能够成功，但没有良好的产品质量企业应定会失败！●成为成本管理的专家成本管理是企业管理中的重要工作。

省下的钱，就是挣到的钱。

成本意识和成本管理能力是取得效益的直接因素。

班组长的成本管理能力如何是企业创造效益的直接因素之一。

●成为总结和分析家班组长是联系员工和企业的桥梁。

正确传达企业精神和思想，正确将工作进行总结、归纳，正确分析工作中好的做法和问题是班组长需要的能力。

比如，总结错误发生的质的原因、教训是避免重蹈覆辙的最好办法。

班组的工作大多数情况下是重复性工作。

所以，对于经验、教训的总结对班组的工作极为重要。

二、领导能力●计划能力工作计划是工作有序进行的保证。

具有计划能力可以使工作有条不紊，合理安排，提高效率。

●组织能力工作组织是将班组各项工作综合安排，协调进行的能力。

具有组织能力可以将全盘工作掌握于胸，做到胸有成竹。

●监督能力监督能力是班组长对本班组工作进行中的错误发现和及时纠正的有效途径。

失去了监督，员工的工作就失去了进行中的控制，容易导致小错变成大错。

●指导能力指导能力是班组长日常工作中最重要的能力之一。

员工的工作需要班组长的经常指导，以纠正偏差或教会员工正确的工作方法或技术，这是不继改进工作的有力措施。

●执行能力两个差不多实力的竞争公司最后谁能胜出并不在于战略上，而在于执行力上。

世界上许多优秀的公司都是从日常工作做起，具有强有力的执行力才使公司一步步走向成功的。

大者如此，小者亦然。

班组长要想打开工作局面，将工作持之以恒的提升上去，必须具有不折不扣的执行力。

班组长的执行能力是以指挥能力为主的，也包括了计划能力、组织能力、协调能力、监督能力、指导能力等。

三、团队能力●沟通能力班组长建设团队的能力要从沟通能力开始。

只有有效的沟通才能将员工的思想、想法、意见、建议等了解于胸，才能有的放矢的进行思想教育工作，才能融洽团队内部的氛围。

●调解能力班组长是员工之间的调和剂。

班组长需要有调解员工之间矛盾的能力，化干戈为玉帛。

这样团队才能保持集体的斗志，共同完成工作任务。

●领队能力班组长是带领雁队飞往目的地的头雁。

当好领队是班组长的光荣使命。

只有将班组的业绩和企业的业绩融合在一起，将班组的利益置于企业利益之内，以极强的责任感带领班组向正确的方向飞，才会创造永远优秀的班组。

●凝聚能力凝聚力是实现班组团队战斗力的基础。

常言道“家合万事兴”。

所谓“家合”就是一种内部的团队凝聚力。

在班组来讲就是班组成员的凝聚力。

班组长只有具有凝聚力，班组才能有向心力和战斗力。

四、人格领导●要公平公正这是作为班组长必须具有的职业人格。

只有公平、公正，才能让员工信服，才能树立班组长在全体员工心目的威信。

常言道：“公生敬，谦生威”。

●要言行一致言必信，行必果，这是提高班组长在员工心目中信任度的有效办法。

如果不这样，你就会在员工心目中失去信用，你的信任度就会大打折扣，在员工心中失去可信度。

想一想，班组长的工作还怎么开展。

●要承担责任要勇于为员工承担工作中的错误责任。

员工出现错误，班组长负有领导责任。

这时，要先从自身找原因，进行自我批评。

这样员工就会产生对班组长的内疚感，从而避免因简单粗暴批评员工而产生的负面效应。

这是化负面效应为正面激励的有效方法。

●要以身作则班组长是直接与员工接触的最基层管理者。

班组长的工作作风、品德等一切都是直接在为员工起表率作用。

有什么样的领导就带出什么样的员工。

有句话说：进步不进步，群众看干部。

榜样的力量是无穷的。

班组长的行动是最有力的号召和无声的命令。

五、情感领导●要晓之以理，动之以情人是有感情的动物。

用感情感染和打动员工的心，把教育和道理融入到情感中，才是班组长最佳的领导方法。

1949年以前中国共产党的情感领导之道很值得企业管理者，也包括我们班组长借鉴和学习。

●要关心员工，倾听员工心声对员工工作上和生活上的关心可以从精神上起到凝聚人心的作用，可以使员工对班组长产生信赖感和信任感，可以从思想上激发员工的工作热情和主动性、积极性，使员工愿意主动克服因难，努力工作，从而提高工作效率，开创工作新局面。

同时，还要认真听取员工的心声。

这是对员工重视的主要表现。

通过认真听取员工的心声，为员工解决一些你能力所及的问题，员工会产生一种被重视感。

即使你的能力不能为员工解决这个问题，他也会感激你，因为你重视他，有什么心事他都愿意向你一吐为快。

这样就建立起了班组长与员工的一座真实的心桥。

●要尊重人格，维护员工自尊每个人都有自尊心。

千万不要伤害员工的自尊。

如果那样，员工会对班组长产生逆反心理，背地里和班组长唱对台戏。

这样轻则影响班组的绩效，重则会对企业的生产经营带来一定的危害。

员工的心理想法也不会向班组长讲，班组长就做不到与员工的有效沟通。

●要吃苦在前，享受在后班组长不是背手看着员工的领导，而是员工中最受爱戴的“老大哥”（即使你的年纪并不比员工大）。

因此，要想让员工信服你，对你产生发自内心的敬意，就要像员工的“老大哥”一样有风度。

大家不愿做的工作（比如：脏，有难度，危险性大等）你要带头做。

而在荣誉面前，班组长要更有风度，主动将荣誉让给员工。

这样，你在员工心中就会有很大的份量。

哪个员工不愿意跟着这样的班组长干呢？哪个员工愿意离开这样的集体呢？这样的班组不产生很好的绩效并保持下去，那才是不可理解的事情呢。

六、文化领导●要注意文化的双重性我们即要求员工遵守企业的规章制度、规范，又给他们制度框架下的自由和责任——这就是文化的双重性。

我公司正在实行的人性化管理其实就是文化双重性的实际体现。

文化双重性有力于调动员工的工作主动性、积极性和创造性。

这样的班组难道不是我们班组长们想要的吗？文化双重性还要注意与情感领导相结合，这样会产生更好的效果。

●要潜移默化深化文化领导力企业文化说起来大家认为都很重要，可是一到实际工作中就不那么认为了，也分不清什么是文化了。

其实，文化无处不在。

小到一言一行，大到企业精神、企业价值观、企业哲学等都是文化。

班组长应该从企业文化的表象开始潜移默化的用文化影响员工，深化文化的领导力。

●要杜绝暴虐文化班组长应该杜绝那种家长式、一言堂式的管理——这与伊利的文化也是不相融的。

这种暴虐文化管理的后果只能是员工惧怕班组长，而内心却不会真正对你服气，使员工丧失工作的积极性、主动性和创造性。

班组长要充分尊重员工。

●要杜绝情绪化领导情绪化领导是企业管理的大忌。

千万不要将个人的好恶，个人的某种情绪带到工作中来。

这不但会毁坏班组的风气，而且会破坏企业文化，使员工每天为了应付你而选你的喜好去说，选你的喜好去做，对工作不负责任，只对你的情绪和好恶负责任。

这样的班组，会有凝聚力吗？会有很好的绩效吗？七、工作方法●对上级班组长是主管的手和脚，因此，要对主管负责任。

这就要求班组长要真实反应工作中的问题，但要注意方法。

即使你的主管在某个问题上的认识和决定是错的，也不要当着其他人的面让他难看。

但也不能听任主管将错误错下去。

要采取适当的方法与主管沟通。

班组长不要将问题都推给主管。

也不要为了本班组的利益向主管报喜不报忧，隐瞒工作问题。

更不要以主管的喜好为工作的准则。

●与同级相同的班组之间故然存在竞争和比较，但是班组长不应该狭隘的将本班组与其他相关班组隔离开。

有了好的工作经验或是方法，要与相关班组共享，根除本位主义思想，使相关班组一起提高，从而使企业获得更大的利益。

这是一种高尚的协作精神。

具有这种精神对于你的个人发展也是十分有利的。

狭隘换回来的，只能是更狭隘。

●与员工在实际工作中按规定、规程和实际经验将所发现和发生的问题应一一列出，让每个班组员工都对问题心中有数，这比列出让员工应该做什么事更重要，这样可以避免许多错误的重复发生。

在对员工的错误进行处理时不要搀杂个人感情，不要针对某个人，而要对事不对人。

为了激发员工的工作积极性，要严格执行目标管理，用公平的经济杠杆来衡量员工的工作好坏。

八、工作思想●摆正与员工的关系（1）、班组长主要不是领导，而是指导、监督和服务班组长的主要职能不是高高在上当领导，而是监督、指导员工的工作，班组长要树立为员工服务的思想。

（2）、班组长是员工的主心骨，不是“奴录主”班组长应该成为员工的知心朋友，而不是手执皮鞭的“奴隶主”。

班组长应该是员工感情和工作技能上的依靠。

（3）、班组长是员工最可亲的人，不是最害怕的人班组长要把员工当作自已的亲人。

让员工害怕的班组长是员工心理上的障碍。

员工不欢迎这样的班组长。

害怕不是尊重。

尊重才能产生思想的共鸣。

●摆正与上级的关系（1）、班组长不是领导的传声筒，而是具体的执行者班组长不是主管的传声筒，只向员工传达主管的命令，而是主管的手和脚的延伸，是领导命令的执行者和本班组的总负责人。

员工又是班组长的手指，班组长不是命令手指去做什么，而是自已怎样去让手指工作。

（2）、班组长不要将所有的问题都交给领导解决班组长应该是员工与主管，员工与企业之间的缓冲器，将问题尽量解决在基层和萌芽状态是班组长的责任。

（3）、班组长不要向主管打小报告打小报告在中国人眼中是一种不良行为。

再者打小报告说明了班组长工作缺少能力，自已手下的员工都管理不了，管理不好，要向主管打小报告，你还能胜任比班组长更重要的管理角色吗？管理好员工，本身就是班组长的一项工作责任，有什么理由向上级领导打小报告呢？●摆正与企业的关系班组长是企业最基层的管理者，是企业管理层的神经末梢。

企业只有通过班组长才能实现对员工的管理。

同时员工的一切最基本的情况也只有通过班组长才能真实的反映到上层管理者那里。

班组长不只是对本班组负责，同时也对整个企业负责。

班组长应该摆正自已与企业间的关系。

自已是企业的主人，不是寄生虫或过客。

班组长要树立与企业同呼吸，共命运的思想。

不要总是这山望着那山高。

其实到了那山也未必就比这山好。

只要大家都能树立共同努力把现在的企业搞好的思想，企业发展了，自然你就会站在一座比其它山高的山上了。

同时企业的发展还会为班组长个人的发展提供条件和机会。

想一想，企业发展了，扩大了，需要的中高层管理人员也会相应增加，这不就为班组长的个人发展提供平台了吗？再者，就是你所在的企业再发展也不会有太多的个人发展机会的话，你的新建的兄弟企业（本集团内部）还有机会。