项目进度管理工作指南（试行）中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日1.工程主进度计划工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。

2.资源支撑计划资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。

3.时间颗粒度4.业主方时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。

本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。

1. 总则 (1)2. 架构与职责 (1)2.1. 管理架构 (1)2.2. 进度管理职责 (1)3. 计划编制管理 (4)3.1 进度计划编制 (4)3.2. 资源支撑计划 (5)3.3. 附件清单 (5)4. 进度计划审查审批管理 (6)4.1. 管理内容 (6)4.2. 管理流程 (6)4.3. 附件清单 (6)5. 进度计划实施管理 (7)5.1. 管理内容 (7)5.2. 附件清单 (8)6. 进度计划调整管理 (8)6.1. 管理内容 (8)6.2. 管理流程 (11)6.3. 附件清单 (11)7. 进度计划考核管理 (11)7.1. 计划考核管理要求 (11)7.2. 附件清单 (11)8. 会议管理 (11)8.1. 管理内容 (11)8.2. 附件清单 (12)9. 项目计划管理工作指南附表 (13)9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13)9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15)9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16)9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17)9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18)9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19)9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20)9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21)9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22)9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23)9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25)9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)项目进度管理工作指南1.总则为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。

各试点项目进度管理执行考评依据表 1-1：进度管理评价表。

2.架构与职责2.1.管理架构总承包商应根据局“441 计划”试点项目工作指南结合项目实际情况，按照局“441”组织架构组建计划部，指定计划管理负责人，并配备专职计划管理工程师负责进度计划管理工作。

2.2.进度管理职责总承包商各部门与各分包商根据合约工期要求、工作接口、总进度计划安排及现场实际条件，编制主进度计划及各自的资源支撑计划，并提交分管领导审核审批。

2.2.1. 进度管理职责分工3.计划编制管理3.1 进度计划编制3.1.1. 总体要求(1)总承包商在进场 21 天内完成《项目总承包计划管理规范》的编制，《项目总承包计划管理规范》应包含《进度计划统一作业编码》的编制要求【附表：3-1】以及各项进度计划管理实施细则。

(2)工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析报告【附表：3-2】。

(3)工程主进度计划统一采用 Project 软件编制，编制前计划部组织交底明确进度节点目标。

(4)资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图： JHLC-1-1，附表：3-3、附表：3-4、附表：3-5、附表：3-6】。

3.1.2. 工程总进度计划(1)工程总进度计划由计划部根据合约要求、现场条件、接口及里程碑节点等组织编制【附图：JHLC-1-1】。

(2)工程总进度计划除 Project 软件编制外，还需要编制网络计划图。

(3)工程总进度计划的时间颗粒度不大于 56 天，应在进场后 28 天（或者合约中有明确规定的参照合约规定执行）内完成编制。

3.1.3. 各专业系统主进度计划各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接口为依据进行编制。

(1)根据项目具体情况，划分不同的专业系统。

一般可划分为主结构、钢结构、建筑、机电安装、智能化、电梯、幕墙、精装修等专业。

(2)各专业分包商编制各专业主进度计划，需要体现关键线、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，由建造部初审后提交计划部，计划部将其整理集成总进度计划，组织评审后下发执行【附图： JHLC-1-2】。

(3)各专业主进度计划应满足工程合约中约定的接口、现场的实际条件以及总进度计划中相关的节点，使用统一编码中对应的编码。

(4）各专业主进度计划时间颗粒度不大于 28 天。

(5）各专业主进度计划在专业分包进场后不迟于 21 天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制。

3.1.4. 年度进度计划（1）年度进度计划以总进度计划及合约为依据进行编制，须符合工程总进度计划的节点目标。

（2）各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。

（3）年度进度计划的时间颗粒度不大于 28 天。

（4）年度进度计划在上一年度的 12 月 25 日前完成编写。

3.1.5. 季度/月度进度计划（1）季度/月度进度计划以年度/季度进度计划为依据进行编制，须符合年度/季度进度计划的节点目标。

（2）各专业组编制各专业季度/月度进度计划，由建造部初审后提交计划部汇总整理。

（3）季度/月度进度计划的时间颗粒度不大于 14 天/7 天。

（4）季度进度计划在每季度最后一个月 25 日之前完成下个季度进度计划编写，月度计划在每月 20 日完成编写，起止日期为本月21 日到下月月底（合约中有明确规定的按照规定执行）。

3.1.6. 瞻前计划/周进度计划（1）瞻前计划/周进度计划必须符合季度/月度进度计划。

（2）瞻前计划/周进度计划由建造部编制。

（3）瞻前计划/周进度计划的时间颗粒度不大于 3 天。

（4）瞻前计划的前瞻时间一般为 3-8 周【附表：3-7、表3-8、表3-9】。

3.2. 资源支撑计划（1）资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求编制。

（2）资源支撑计划的编制、跟踪及考核由相应的主责部门负责。

3.3. 附件清单（1）附表：3-1 《进度计划统一作业编码模板》（2）附表：3-2 《分包合同主进度计划分析报告模板》（3）附表：3-3 《管理及技术人员资源管理表》（4）附表：3-4 《劳务及安装工人资源管理表》（5）附表：3-5 《合同中关于计划管理的规范》（6）附表：3-6 《合同主进度计划表模板》（7）附表：3-7 《末位计划系统（LPS）操作指引》（8）附表：3-8 《末位工作计划表》（9）附表：3-9 《每周工作计划表》（10）附图：JHLC-1-1 总进度计划管理流程（11）附图：JHLC-1-2 专业系统计划管理流程4. 进度计划审查审批管理4.1. 管理内容4.1.1. 总承包商进度计划内部审查及外部报批（1）工程主进度计划由计划部组织项目各职能部门进行审核，项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并进行交底。

（2）瞻前计划/周计划由建造部进行审核审批后发布、执行。

（3）各专业系统进度计划审查及审批（4）各专业系统进度计划编制完成后，由分包商项目经理签字报送建造部，建造部初步审查后提交计划部，计划部集成后组织项目各职能部门进行审核，由项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并交底。

4.1.2. 各项进度计划审查、审批时间周期（自接收计划至审查审批完成）4.2.1. 主进度计划管理流程图【附图：JHLC-1-1】4.2.2. 专业系统计划管理流程图【附图：JHLC-1-2】4.3.附件清单（1）附表：4-1 进度计划编制、审核、审批记录表（2）附图：JHLC1-1 主进度计划管理流程（3）附图：JHLC1-2 专业系统计划管理流程5. 进度计划实施管理5.1. 管理内容5.1.1. 进度计划下达及交底（1）季度及以上进度计划，以“红头文件”形式下发至各分包商及分包商项目部；月度进度计划以“工程函”形式下发各分包商项目部。

（2）各职能部门负责组织召开资源支撑计划交底会，总结上一层级资源计划完成情况，明确各类资源计划的完成时间。

（资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召开）各类计划通过审批后需在规定时限内完成交底。

【附表：5-1】5.1.2. 进度计划实施（1）建造部按照经批准后的进度计划布置生产任务，对进度偏离进行纠正，协调解决各分包商之间的矛盾。

（2）建造部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。

（3）各分包商项目部配置充足的资源，严格执行总承包商下达的各项施工进度计划。

（4）总承包商各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。

5.1.3. 工作面使用管理（1）一般部位（标准层、普通房间等）作业开始前，建造部负责确定工作面交接使用流程。

（2）关键部位（大型机房、设备层等）作业开始前，计划部组织召开工作面使用管理专题会，讨论确定各专业分包商之间的接收及移交界面，绘制工作面使用流程图【附图：5-1】，以《专题会会议纪要》形式下发各参会单位及部门。

（3）各专业分包商负责根据《专题会会议纪要》的要求，细化施工进度计划，经建造部初审后由计划部集成、评审、发布。

（4）各职能部门及专业分包商需严格按纪要及使用流程图中的要求组织、落实现场工作。

5.2. 附件清单（1）附表：5-1 交底时限及责任部门一览表（2）附图：5-1 关键部位工作面使用管理流程图6. 进度计划调整管理6.1. 管理内容6.1.1. 进度计划现场核查（1）各分包商对所承建工程的实际进度及资源供应情况每周（月）进行100%自查，对比基准计划列明未完成任务、原因分析及补救措施形成周（月）报上报至建造部。

（2）建造部工程师对所负责的分包商每周进行现场工程进度检查，检查范围不宜少于周计划所列项目的 50%，对重要（移交）节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，结合分包商周（月）报形成工程师周（月）报。

（3）计划部工程师每周对所负责区域（或专业工程）进度情况进行抽检，抽检范围不宜少于周所列项目的 30%，对重要（移交）节点及资源进行核查。