《合作竞争》读书笔记
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在美国，包括我们在内的许多人都把研究《孙子》作为学习战略的必经之路。
比别人做得更好或更省钱是创造和获取价值的一个重要手段，但也不尽然。
就拿微软公司来说，它之所以取得巨大的成功就是由于英特尔公司的存在及它们产品之间的互补性。
你不需要熄灭别人的灯光以使自己的明亮。
博弈论直指所有问题的关键：找到正确的战略并做出正确的决策。
博弈论是在变化的商业环境中求生的思想方法。
我们认为博弈论通过以下五个要素来描述任何竞争：参加者、附加值、规则、战术和范围。
简称PARTS。
真正的成功来自于主动地改变你参与的游戏：按照你的意愿改变游戏，而不是参与你发现的游戏。
如果商业是一种游戏，那么谁是参与者？答案是：顾客、供应商、竞争者还有互补者。
互补者的定义：如果顾客在同时拥有你和其他参与者的产品时获得的价值，要高于单独拥有你的产品时的价值，那么这个参与者就是你的互补者。
价值链：顾客
竞争者——公司——互补者
供应商
竞争者的定义：和互补者正好相反。
价值链的对称性，顾客和供应商扮演了对称的角色，竞争者和互补者扮演了镜像的角色。
从纸牌游戏到商业游戏，甚至是人生游戏，弄清在每个游戏中谁拥有主动权的关键就是附加值。
你的附加值=你参与游戏时市场的大小—你不参与游戏时的市场的大小
如果我加入游戏，我会是游戏增加什么？不要只考虑自己所能接受的最低价，一定要考虑其他人为了让你参加游戏会付给你多少。
一份关于改变的清单
为了帮助你更加有效地改变游戏，我们列出了一份进行自我诊断的问题清单。
这些根据PARTS模式排列的自我检查清单
PARTS模式列出的问题是很经典的。
关于参与者的问题
你是否已经为自己的机构画出了价值链图？并注意使这份参与者名单尽可能完整。
1、在你和你的客户、供应商、竞争者及互补者的关系中，合作与竞争的机会各是什么？
2、你是否愿意改变参与者的阵容？特别是，你希望在游戏中引入哪些新的参与者？
3、如果你成为一个游戏的参与者，谁应该是赢家，谁应该是输家？
关于附加值的问题：
1、你的附加值是什么？
2、如何提高你的附加值？特别是，你能创造忠实的客户和供应商吗？
3、游戏中其他参与者的附加值是什么？你是否愿意去限制他们的附加值？
关于规则的问题：
1、哪些规则对你有利？哪些对你有害？
2、你希望有什么心规则？特别是，你想要和你的客户和供应商签订什么样的新合同？
3、你有制定这些规则的权力吗？其他人有权推翻他们吗？
关于战术问题：
1、其他参与者是怎样认识游戏的？这些认识是怎样影响游戏发展的？
2、哪种认识你愿意保留，那种认识你希望改变？
3、你希望游戏是透明的，还是不透明的？
关于范围的问题;
1、游戏现在的范围是什么？你希望改变它吗？
2、你想把当前的游戏和其他游戏联系起来吗？
3、你想把当前的游戏和其他游戏分开吗？
博弈论产生了巨大的力量，它帮你看到了整个游戏。
PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）
什么是PARTS战略？
用价值网定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。
在此基础上，改变构成商业博弈的竞争合作5大战略要素即参与者（Participators）；附加值（Added values）；规则（Rules）；战术（Tactics）；范围（Scope），简称PARTS。
PARTS中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。
通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
成功的企业运营策略是从正确评估这些要素开始的，并且能够改变其中的一种或几种。
PARTS战略要素主要内容
参与者（Participators）
合作竞争中第一位的、也是最根本的概念是“参与者（Participators）”。
在经营活动中的各种参与者，他们是客户、供应商、竞争者，还有辅助者。
按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的过程以获得最大的收益。
这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营博弈中参与者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。
企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者。
引入新的客户
引入新的客户总能使饼更大，同时分得更多利益。
因为客户的讨价还价能力低了。
存在竞争对手时，开发新的客户也是可取的：一、竞争对手生产能力有限，不可能吸引所有的新客户，二、竞争对手之间总有些差别，可以服务不同客户
引入新客户的方法
∙培育市场
∙为新客户支付报酬（免费尝试，赠阅报刊，免费电子信箱）
∙确定互补品，刺激互补品的消费，成为自己的客户引入供应商
引入供应商的方法有：
∙为新供应商支付报酬
∙建立购买联合体以成为大买家，吸引更多的供应商如1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以降低为雇员购买健康保险的费用。
∙后向联合——成为自己的供应商
如：一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业的原材料需求
引入互补者
∙帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品
∙汽车销售与汽车保险
∙支付报酬使互补者进入市场
∙成为自己的互补者
成为自己的互补者的方法主要有：全系列经营互补产品、捆绑销售、交叉补贴。
比如说：汽车维修商是汽车制造商的辅助者。
正是桑塔纳和捷达汽车的维修费用低、配件便宜，且维修点多，汽车维修商从一个重要的方面帮助了上海大众的桑塔纳和一汽大众的捷达汽车获得了相当高的市场份额。
还有，购物中心与餐饮店的关系、旅行社与航空公司的关系，甚至盗版光盘与VCD、DVD的关系，等等。
引入竞争者
引入竞争者的意义
改变参与者不仅可以考虑为各参与方引入竞争者，也可以直接引入自己的竞争者，以使竞争格局发生变化
引入竞争者的方式
∙将技术进行许可生产，以放弃垄断
∙创造新的供货源以鼓励客户采用你的技术
∙在企业内部促进竞争
附加值（Added values）
第二个概念是“附加值（Added values）”。
它表明参与的每一位参与者都向博弈中带来价值，一般情况下，每个参与者在博弈中所获得的价值不可能超过它本身的附加值。
因此，企业要在博弈中获得更大价值，就必须增加附加值的价值，或者降低其他参与者的附加值。
即：每一个参与相关经营活动的人或企业都必然为其参与的经营活动带来更多的（增加的）价值。
增值是必须的，否则参与者将被排除在参与之外，但增值不是一成不变的。
附加值决定了参与者在游戏中的地位或价值，是决定参与者在游戏中获得多少利益份额的根本力量。
两种类型的附加值
∙垄断者的附加值：垄断利润+限制供应
∙
∙竞争中的附加值：高质量与低成本的兼顾或权衡（向顾客提
供更多的价值）
规则（Rules）
“规则（Rules）”是第三个概念，它决定了参与的玩法。
在经营活动中，没有通用的规则，参与者往往是根据惯例、合同或法律来制订“参与”规则。
有时规则是极其重要的，甚至会完全改变参与的结果。
改变规则的途径
∙
∙与客户的合同
∙
∙与供应商的合同
∙大量客户市场规则
战术（Tactics）
当不同的人用不同的观念看待同样一件事的时候，不同的观念对事情的结果有多么大的影响。
不同的观念对事物的影响不是绝对的，但观念本身的确是合作竞争思想的基本要素之一。
改变一下参与者的观念，那么就一定会改变其行动。
用来改变观念的方法，我们称为“战术（Tactics）”。
战术是参与者为建立其他参与者的感知所采取的行为。
有些战术是为了拨开迷雾；有些是为了保持迷雾；还有一些则是为了制造新迷雾。
改变人们（竞争者、互补者、消费者）的感知，你就改变了博弈。
塑造（Shape)感知正是战术行为的主旨所在。
范围（Scope）
由观念的探讨，我们进入到参与“范围”或“领域（Scope）”的概念。
这里我们用范围来描述参与者对其经营活动范围的定义。
尽管人们分析与认识各个参与活动时将它们独立起来，但各个参与游戏必然是相关联的。
为了理解各个参与游戏的发展方向与结果，我们需要考虑这些关联。
上面五个概念构成合作经营思想的核心。
把它们的英文单词字首字母组合在一起，即：PARTS。
将“PARTS”看作一个整体，就是合作经营的思想；将“PARTS”看成各个部分，各个部分又相互关联，那就是合作经营的内涵（参与者、附加值、规则、战术和范围）。
在此基础上，必将有各种PARTS战略。