创业团队的组建与管理创业团队的组建一、创业团队组建的基本原则1.目标明确合理原则。
目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。
与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。
3.精简高效原则。
为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。
4.动态开放原则。
创业过程是一个充满了不确定性的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。
因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。
二、创业团队组建的主要影响因素创业团队的组建受多种因素的影响，这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。
2.商机。
不同类型的商机需要创业团队的类型。
创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。
3.团队目标与价值观。
共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。
而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队，进而削弱创业团队作用的发挥。
没有一致的目标和共同的价值观，创业团队即使组建起来，也无法形成有效发挥协同作用，缺乏战斗力。
4.团队成员。
团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。
创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。
而团队成员间的互信是形成团队的基础。
互信的缺乏，将直接导致团队成员间协作障碍的出现。
5.外部环境。
创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。
这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。
三、创业团队的组建程序及其主要工作企业团队组建的主要工作:1.明确创业目标。
创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。
总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。
3.招募合适的人员。
招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。
关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。
这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好的发挥团队的作用。
一般而言，创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。
只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后，创业团队才可能实现稳定高效;二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。
团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。
一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。
4.职权划分。
为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。
创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。
团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。
此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。
6.团队的调整融合。
完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的，很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。
随着团队的运作，团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。
由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。
如图1所示，在完成了前面的工作步骤之后.团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题不断的对前面的步骤进行调整直至满足实践需要为止。
在进行团队调整融合的过程中.最为重要的是要保证团队成员间经常机型有效的沟通与协调.培养强化团队精神，提升团队士气。
与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。
第一位的就是分配他的(有限的)时间。
对于这种时间安排有许多实用的辅助方法：例如在专业商店里有售的时计划簿，在计划簿里列出了各种格式的个人年度、月度、日度时间安排一览表和顺序表。
这可用来防止管理人员浪费时间。
他应该最优地、不过份紧张地安排的工作时间，我们来归纳一下赢得时间的几个要点：1、考虑自己的长处，不要事必躬亲。
别人能做得更好的事，授权让他去做。
2、只和一定权限范围的人--不要太多的人--一做决策。
3、(尽可能)不接待未约定的来访，要求约定日期。
避免无结果的会议--或者干脆中断会议!这样就不会丢失突然产生的想法和建议。
5、对困难的任务不允许受干扰。
否则工作又要重新从“零”开始。
分权就是转交责任，一个级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。
提高下级的工作意愿和工作效率。
因为参与责任提高了积极性。
上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
漫步管理漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属见他--就像“漫步”那样在企业转悠。
企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。
而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
因果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。
和目标管理很相似。
在目标管理中给定的目标。
像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。
但在结果控制时不一定要评价一个下属，目标管理上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。
例如目标为：销售额提高15%。
各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。
上级则有规律地检查销售额变化的情况。
像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。
此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。
例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。
当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。
同样是提高职工的工作意愿。
职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。
这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。
例如调到另一部门或外面的分支机构任职。
当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。
比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。
这样做可以提高对企业目标的“认同”。
而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
系统管理对确定的企业流程进行管理。
把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。
对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。
因此这种方法主要用于工业企业。
将所有工作过程组织成通畅的流程。
许多的规定是为了保证整个系统的运行”。
人的工作要服从技术。
领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。
创业团队如何保持稳定创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。
创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。
如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。
作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。
任何人才，不管他的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。
在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。
三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。
团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。
孙子曰：“上下同欲者，胜”。
只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利。
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