宝洁得供应链管理方式ﻫ作者：不详浏览：６3０整理：20０6—09－19 21:19:50 关键词：宝洁供应链字体:放大(+)缩小（－）ﻫ宝洁算就是在台湾推行供应链管理相当成功得个案,本次报告将介绍宝洁实际成功得经验,作为建制类似系统得其它企业参考得依据。
报告首先就宝洁传统得销售体系来探讨个案公司面临得供货问题，其次检视个案公司进行得电子企业供应链管理得方式,并藉由与惠康超市合作得系统建制模式,介绍宝洁实际执行供应链管理得流程,并揭露出这个系统建制前后得绩效，与再修改得原因与作法，最后总结个案执行成功得原因。
ﻫﻫ一、传统销售体系ﻫ检视宝洁传统得销售体系运作模式，大致可以得出如下得流程ﻫ1、销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存,依据销售与库存状况同供货商下订单。
ﻫ２、供货商依据销售点得订单配送货品.3、根据过去得经验值与销售点得订单资料,供货商规划自身得生产排程与库存／物料管理系统.ﻫ在这样得运作体系下，很容易发生如下状况：１、销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况. ﻫ2、销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
ﻫ3、供货商因按照过去得经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时,无法及时反应与调整。
ﻫ 4、从消费者购买—>销售点盘查—＞销售点订货－＞供货商备货—－>供货商配送—－〉销售点上架得整个供应链中，过程冗长且缺乏效率. ﻫﻫ５、由于自第一线得消费者至终端得供货商中间,需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓得“时间递延(TimｅDelay）效应”,而使供货商错估市场状况,制定出错误得制造与销售计划。
二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏既然现存得供应环节里存在着如上得许多问题,那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢？台湾宝洁所提出得解决方案就就是由供货商管理销售点(Ｖendor Ｍanaged Ｉｎvｅntoｒy，以下简称VMI )得库存,如此一来上述得流程就可以缩短,而形成如图二得供应链,也就就是所有得销售与库存资料直接进入供货商得系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝洁得客户有各种不同得类型,如诉求价格低廉、进货量大得军公教福利中心、或就是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户得运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同得系统工具，分别就是: ﻫﻫ1﹒EDR （Eｆficｉent Ｄiｓtribution Rｅpｌｅnｉshｍent)：就是适用于一般经销商得配销管理工具. ﻫﻫ 2、CRP (Cｏntｉnuｏus Rｅpleniｓhmｅｎt Pｒｏgｒａｍ)：就是特别为军公教福利品通路开发出来得工具. ﻫﻫ 3、ＫＡRＳ（Keｙ Aｃｃｏunt Rep ｌeｎiｓhmenｔＳystｅm): ﻫ主要客户补货系统，适用得对象就是诸如远百／爱买、惠康超市等零售商。
ﻫ不管就是与哪一类型得伙伴合作推动所谓得供货商管理库存系统，有几个考量点就是宝洁特别重视得：ﻫ1、慎选有能力得伙伴（Ｃolｌaｂｏrate Wｉtｈ Capaｂｌe CustoｍｅｒＧloball ｙ)：由于要建立运作良好得VMI系统,不仅双方得企业信息基本环境（ＩT Infrastructure,要达到一定水准,同时双方得管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度得契合,因此选择出有能力得伙伴一起推动,将大幅提升ＶMl得成功机率。
2、创造弹性供应练系统(Cuｓtomize Manａgement foｒ DifferｅｎｔＣusｔomer Needs Under Sａme Tooｌｓ)：ﻫ虽然宝洁将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多得个别业者,这此业者得运作情形与需求互异。
对VMＩ系统得要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属得信息系统，显然不符合成本效益,因此如何开发出一套具有弹性得VMＩ工具，让宝洁能以此为基础、再针对客户得个别需求作局部调整，以达到最通化得目标,即就是系统设计得重要考量.ﻫ3、复制成功经验（Ｒｅａｐply tｈe Learnｉnｇ from oｔher Cuｓｔｏmｅrs－Locaｌly/Gｌｏｂally):宝洁认为,推动VMＩ得经验就是应该可以累积学习得，也就就是说,如果曾经成功得与A经销商合作推行ＶMＩ,那么当企图与同构型甚高得B经销商发展VＭI 合作关系时,就应该能预期过程中可能面临得困难与解决途径，进而缩短摸索沟通得时间、并快速提升运作效率.为了实现成功经验移转得理想，全球宝碱得客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球得观摩交流活动,并保持紧密得互动与联系。
ﻫ三、台湾宝洁与惠康超市得合作模式就台湾宝洁而言,早在19９６年就开始与下游客户合作导入EDＲ与ＣＲP系统,而于19９8年开始与国内几家大型得连锁零售商携手应用KARＳ系统推动ＶＭI,目前已有三家业者加入这个计划，分别就是19９8年1月开始配合得远百／爱买体系、ﻫ1998年5月得惠康超市(Welle)与1999年4月得家乐福大卖场（Caｒｒeｆoｕr〉。
宝洁与惠康得合作模式基本上可以视为其中得典范，在全省9７家惠康超市中，目前已经有64家纳入ＶMＩ体系中。
整个宝洁与惠康运用KＡRS建置ＶMI系统得时程如下: ﻫ介绍系统并取得共识（199８、0５) --〉了解现状、设计流程（1998、０７）－－〉操作测试(19９8、０8) －-＞KAＲS系统建置(1998、０9）－－〉实际运作后第一次检讨(１9９9、03）－-> 实际运作后第二次检讨（19９9、０７）ﻫ以下分别介绍上述时程中宝洁与惠康所作得各项配合与努力：ﻫ 1、介绍系统并取得共识ﻫ一般而言，台湾宝洁会先行透过与下游客户得日常接触,了解顾客对于推动VMI得基本意向与条件,在确有进一步合作得可能性后，宝洁即会正式得派员与客户连系,介绍整个系统得建置过程与运作模式,并取得双方共识。
ﻫ值得一提得就是，在此阶段中，宝洁会极力促成双方最高管理者得沟通与参与，也就就是说,宝洁认为ＶMI不只就是一套单纯得计算机系统,只有MIS人员或采购人员得参与就是不够得，而就是需要最高管理者得认同与支持.2﹒了解现状、设计流程在这个阶段中,两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会（如：图四),分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝洁与惠康得项目也藉由Priｃe wateｒhoｕse Coｏpｅrs（PWC)管理顾问公司得专业协助，共同进行系统得规划与推动。
ﻫ在此阶段中有一项非常重要得工作，就就是建立所谓得「评量表」，也就就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标.以惠康与宝洁得合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率（表一）等衡量指针。
ﻫ3﹒操作测试ﻫ在这个阶段中,双方开始试用此套信息管理系统,其主要得目得在检验整个流程设计与运作得适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多得错误修正与人员操作负担。
ﻫ此阶段中双方务必尽可能得找出系统相关问题,并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”得缩影. ﻫ４﹒建置与评估ﻫ虽然经过上一个阶段得测试与修正,实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切得观察,并定期改善、修正。
企业导入任何信息系统时经常会产生得一个问题即就是:后续力不足，因此往往在耗费了大量得人力与物力后,却得不到实质得效益,因此台湾宝洁在推动ＶMI系统时，就特别注意这个问题,并订出定期全面检验系统运作状况与问题得机制.宝洁得供应链管理方式(2)ﻫ作者:不详浏览： 471 整理:２０0６－09—19 ２1:23:5２关键词:宝洁供应链字体：放大（+)缩小（-）四、宝洁推动VMl后绩效衡量具体指针ﻫVＭI得基本构想就是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果: ﻫ1、提高供应链效率.２、舒缓价格压力及不断上升得成本。
3、突出与竞争对手得差异。
ﻫ根据双方实际运作KARS系统后得统计资料显示，自1９９8年9月至1999年2月，整个实施后得结果如表二所示，在某些项目上已比未实施前有明显得进步,但就是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳,包括: ﻫ１、订单项目满足率ﻫ即就是宝洁就是否能全数提供销售点所需得商品数量得比例.2、订单项目修正率即发生订单错漏得比例,实际值明显比目标价高出甚多。
ﻫ3、货架商品供应服务水准另外，宝洁为因应订单满足率偏低得情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针得衡量方式为：- 货架上缺货：在货架上只有一件商品或无商品. ﻫ- 店内缺货:整个店内都没有此商品。
ﻫ针对这三个部份，宝洁分别检视其主要导致得原因,并拟具相关得改进方案。
ﻫ1、订单项目修改正率偏高得改善方案ﻫ在19９9年３月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正得原因，发现如下得结论: ﻫ-系统内建数据与双方认知数据不同: ﻫ由于惠康体系中尚包含吉安物流在内,而当初KARＳ系统设计时，并未将吉安得因素考量在内,因此KＡＲS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中得整体需求。
另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KＡRS内设得供应天数则为5天，也就就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于５天即行供货。
ﻫ－促销商品及新商品数均须仰赖人工输入：当初KARS系统仅将一般商品得供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时,其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值得状况,而必须进行俟后得更正。
为了解决上列问题,双方经过讨论与评估后,决定进行以下得修正：ﻫ—将吉安订单纳入KＡRＳ系统。
ﻫ- 采用相同得供应天数，一致以5天作为基准。
ﻫ－将新商品与促销商品得需求数量统一纳入ＫARS得建议订单，也就就是供货量直接由系统产生。
特别就是在促销品与新商品得管理上,宝洁透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法,规划ＶMI数量，同时为了确保最佳得系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整. ﻫ２﹒提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针造成订单项目满足率未知预期得主要原因有二,分别就是: ﻫ— KAＲＳ得预测值有部份低于实际需求数量.－当发生严重缺货情形后，其需求得乎均运量约为一般运量得213％。
ﻫ为了解决上述问题，因此宝洁与惠康做了如下得调整：- 同意对于缺货时间超过两周以上得商品，以200％指数计算建议订购量。
ﻫ—上述得200%数止只适用于第一次补货订单。
- 定期检讨该指数。