案例作者: 梁能来源: 梁能,《跨国经营概论》案例研究：三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。

不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。

在80年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（Y ugo）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表1）在美国市场站住了脚。

比较这三家公司的美国市场进入战略，对志在跨国经营的企业有相当启发。

（1）韩国现代的“进入市场时机”80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。

但是，由于国与国之间的不平衡，对于一个国家筑起的贸易壁垒，可能成为另一个国家打入市场的“战略窗口”。

80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在1982年降到年销售720万辆的水平。

1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从1983年起开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。

但是，当时对美出口汽车的主要国家日本，却因受所谓“自愿出口限制”配额的影响，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。

一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出60辆本田车；但我却只能拿到25辆。

”由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。

据统计，在郭国“现代”车打入美国的1986年，日本产的汽车在美国市场上平均售价上涨达7％。

与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。

从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。

当年，美国同类汽车的售价上涨了6。

3％。

克莱斯勒总裁艾科卡认为，低档车（售价5400美元以下）的市场至多不过10万辆，低于最低经济批量50万辆的水平。

艾科卡说：“等低价车市场超过10万辆，我再考虑。

但不是现在。

”总之，由于日本车的向高档升级，和底特律对低价车市场的无动于衷，给韩国及其他汽车生产国创造了一个打入美国市场的战略窗口。

据美国汽车销售商联合会估计，当时5000美元以下的低档普通车的市场每年至少在200万辆。

（2）打入美国市场的“产品战略”韩国现代公司早就瞄准了美国市场，在1980年，当“现代”车在韩国本国的销量只有10万辆时，“现代”就建造了设计规模为60万辆的现代化生产厂，准备伺机进入美国市场。

1986年时机成熟，韩国“现代”的定价为4995美元的现代卓越牌汽车也已准备就绪。

当然，上一节所述的战略窗口，对于日本铃木和南斯拉夫的“尤口”车来说，同样是敞开的。

韩国的成功，与其选择的产品策略是分不开的。

“现代”公司知道，与日本汽车业相比，韩国的优势是在低工资。

当时，日本汽车行业工人的平均每小时工资为13美元，而在韩国汽车业仅为2美元。

对于汽车市场的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。

但是，韩国极为小心地保持了成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。

与此相比，南斯拉夫的“尤口”汽车则过分强调价格战术，在质量方面作出的“妥协”大多。

当时同类日本车的基本售价为6000美元。

下表列出了日、韩、南斯拉夫这三家企业的产品价格、质量：资料来源：美国《消费者报告》杂志，1987。

从上表中，我们可以看出三种不同的产品战略。

南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低到不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。

美国的《消费者报告》杂志（一家专门评比产品质量的月刊）评论说：“尤口几乎不够格称为一辆汽车。

”其驾驶性能极为糟糕，一位试验驾驶员说：“假如我每天必须开着‘尤口’去上班，结果我一定会恨我的工作。

”与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。

《消费者报告》月刊的试验样车的驾驶员评论说：“这三种牌号汽车中，斯普林是唯一使人始终微笑的汽车，开起来真令人高兴。

”同时，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，每加仑可在高速公路上行驶50英里。

但是，其售价也高于同类车，比“现代”高400美元，比尤口高1300美元，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。

韩国现代车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价走在“日本车的质量，韩国的价格”。

韩国车的关键部件全是日本的：变速器和68匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。

“现代”车的“技术策略”也独具特色。

为了降低成本，尤口采用的法国费亚特（Fiat）70年代的技术，各方面性能都较差。

《消费者报告》月刊评论说，尤口车“无论在什么价格水平都不安全”。

铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。

但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。

与之相比，“现代”采用的是80年代初期的日本技术，并不是“最新、最先进”的，但在美国市场已经久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。

这里的战略指导思想是，在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠”的技术，以便尽可能减少产品的售后维修费用。

因为维修费用的高低，对于以价格为选购汽车主要标准的低档车购买者来说，是选购汽车时的主要考虑因素之一。

（3）产品形象策略低价车的“形象”一般来说不是消费者选购的主要标准。

但是，同样以低价取胜的战略，在产品形象上仍可以有很大的区别，处理得当，对今后的长期发展有很大影响。

“尤口”的形象是“二手车的替代品”，质量虽差，总强于二手车，其广告主题是：“为什么买二手车？不如买尤口！”而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。

美国《大众机械》杂志评论说，假如你买尤口车，其内部装演的简陋，所用材料档次之低，时时刻刻都在提醒其车主“你穷”！而“现代”车虽然也以售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略。

不光要让消费者省钱，还要让消费者为之感到骄做。

“现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的选择。

”言外之意是，花大钱买高档车的人主要是势利眼，花冤枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。

很显然，这样一种“廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力。

（4）渠道策略一般来说，首次进入美国市场的汽车商可以采取三种渠道策略。

很有趣的是，这三家企业分别采取了三种不同的渠道策略。

其一是利用美国市场现有汽车公司的渠道，合营，利用合作伙伴的渠道销售。

铃木采取的就是与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司“雪佛莱”的牌号推销。

其二是依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口，然后由独立经销商全权自主地在美销售；南斯拉夫“尤口”采取的就是这一方式。

其三是建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。

韩国“现代”采取了这一方式。

韩国现代建立了其独资控制的“现代汽车加拿大公司”；后者进而独资控制“现代汽车美国公司”。

“尤口”采取的独立经销商方式的效果很不理想。

由于“尤口”对销售活动没有任何控制权，由于种种产品问题引起销售疲软，使得“尤口”的经销商转而进口马来西亚生产的普鲁顿汽车，这使得南斯拉夫“尤口”的处境更难。

日本铃木的一斯普林”车，虽然在质量、驾驶性能和价／质比三方面都获得了“A”的评价，在美国市场应当很有潜力。

但是，因为铃木的经销是通过通用汽车公司进行的，销量远未达到其潜力水平。

对通用来说，答应经销“斯普林”主要是填补其自身产品浅的空缺，作为“雪佛莱”产品组合的一部分来考虑的，“斯普林”的作用主要是作为“广告诱饵”，以低价为号召，吸引顾客上门。

但因为“斯普林”售价低，利润薄，通用公司的经销商在陈列时，都把“斯普林”放在角落处，非但不花力气推销，而且想方设法让那些因为看到“斯普林”广告而来到通用陈列室的顾客，转而购买价格更高，利润更厚的其他通用牌号汽车。

通用汽车公司的哲学是，顾客买车往往从低价车开始，然后，随着其收入的上升，逐步向高档车“进化”。

换言之，斯普林是通用必须具有的“敲门砖”，但绝不是借以赢利的摇钱树，其推销不受重视是理所当然的。

（有趣的是，通用汽车公司与韩国另一汽车商Daewoo的合作也遇到了同样的问题。

Daewoo为通用生产pontiac LeMans小型车，由通用的Pontiac分部销售。

由于同样的原因，销售不力，最近，双方决定解散已经运行了十五年的合资企业，各自另找伙伴。

）对于，‘现代”来说，由于其采取了百分之百独资销售公司管理的形式，保证了“现代”对于其现代车的美国营销方针拥有直接控制权。

“现代”对在美销售实施了其独特的“单立门户”促销制度：凡希望经销韩国“现代”车的，必须建立单独的“现代”车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似“斯普林”的命运。

这一做法，也迫使其经销商尽全力推销“现代”车。

据估计，建立独立门户的展厅和维修机构的投资约在200～300万美元之间。

由于这些设施无法兼作他用，唯一能保证利润回收的办法就是尽可能多地推销“现代”车。

这就迫使美国推销商下大力量推销“‘现代”车。

这与“尤口”车推销商兼营马来西亚车形成鲜明对照。

（5）伙伴政策现代公司选取日本三菱公司作为其在生产环节的合作伙伴并不出于偶然，一开始当韩国现代选择合作伙伴时，日本的丰田、本田、日产都表示了相当的兴趣。

但是，由于现代的目标市场早已明确地定在美国的进口车市场，而日本的三大汽车商的一大部分会来自于这三大厂商，因此，日本的三大汽车商并不真正愿意协助“现代”打入美国。

这种利害冲突可从下面的分析窥见一斑。

假定“现代”车在美国1986年销量（17万辆）的一半（8．5万辆），是从日本占垄断地位的进口车市场获得（另一半假设来自新增购买力），而日本各汽车商销售受影响的程度与其在美国市场的市场份额成比例，则日本各汽车公司所受影响的估计数如下：从上表中可以看出，对于韩国“现代”打入美国市场来说，三菱在“整车市场”上所受的损失最小，而能从作为现代引擎和变速器的供货商的角度得到最大的好处，因为25％的现代车配件是来自三菱的。

虽然从当时来说，日本各公司对美国的出口量都受到配额限制，帮助韩国打入美国表面看来与日资公司没有冲突，但是当时日本的主要厂商，本田、丰田、日产都已经开始在美国市场设厂生产，韩国的进入，对它们的长期发展仍是一大威胁，而三菱因其美国市场份额小，至少当时仍无在美国建厂的打算。