国企绩效考核篇一：国有企业经营业绩考核管理办法****开发投资有限公司经营管理业绩考核办法第一章总则第一条为加强****开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。
第三条经营管理业绩考核的指导思想：经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（KPi）予以实施。
公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。
两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。
部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。
绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。
公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。
公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。
公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。
考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。
第四条经营管理业绩考核的原则：（一）分类考核原则。
根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的KPi进行考核。
（二）定量与定性相结合原则。
考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。
（三）简便易行原则。
在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。
第二章绩效考核方式第五条公司经营管理业绩考核的周期是：（一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核+年度考核；（二）子公司经营管理业绩考核：季度考核+年度考核。
第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（KPi）考核法，KPi指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。
其中：（一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。
（二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分类选取，包括：各项工作任务的完成情况、各项工程项目的形象进度等。
（三）共性指标包括：协作度指标、执行力指标、内部管理提升指标、培训与学习指标、组织建设指标、人力资源管理指标。
（四）加分指标指在目标计划之外，因承担额外工作量或做出突出贡献而给予加分的指标。
（五）减分指标指因发生安全、环保、维稳、廉洁治理及其他造成重大负面影响事件而给予减分的指标。
第七条公司经营管理业绩考核评分方式：（一）财务指标、工作任务指标、共性指标均按5分制评分，各指标根据其相对重要性各占一定权重，此三类指标考核的载体是《经营管理目标考核表》（见附件一）。
财务指标根据财务实现情况，按比例计分；工作任务指标和共性指标，根据工作完成情况和项目推进进度，定性取分。
（二）加分指标根据额外工作量大小或突出贡献度大小给予加分，加分不超过0.3分。
加分指标首先由被考核人提出加分申请，企业发展部门调查核实，公司领导实施加分后，经公司董事长办公会审议确定。
加分指标的审批程序按《加分指标评分表》（见附件二）办理。
（三）减分指标：有规章制度依据的，按规章制度规定减分；没有规章制度依据的，根据情节轻重、负面影响大小给予减分，减分上限为2分。
减分指标首先由公司审计监察部根据监察审计结果提出，报公司领导实施减分后，经公司董事长办公会审议确定。
第三章公司本部部门层级绩效考核第八条公司本部部门层级月度绩效考核程序：（一）每月30日前，各部门制定下月工作目标及相应工作目标的考核评分方式，送公司企业发展部门征求意见后，报公司分管领导审批。
分管领导审批通过后，各部门将下月工作目标及考核评分方式送企业发展部门备案。
（二）次月3日前，各部门将工作目标完成情况及相关支撑性材料报企业发展部门。
（三）次月8日前，企业发展部门调查核实各部门报送的工作目标完成情况，并进行建议打分。
（企业发展部由分管领导直接评分，不进行建议打分。
）（四）次月12日前，公司各分管领导根据企业发展部门建议分对分管部门经营管理业绩进行考核评分。
（五）次月18日前，公司董事长办公会对各部门经营管理业绩考核评分进行审议确定。
（六）次月22日前，企业发展部门计算出各部门绩效考核得分，并**公司人力资源管理部门和审计监察部门。
第九条公司本部部门层级年度绩效考核按公历年为周期进行，年度绩效考核得分等于一年12个月月度绩效考核得分的算数平均数。
第四章公司本部个人层级绩效考核第十条公司本部个人层级考核，由各部门自行组织，考核方式由各部门自行决定。
第十一条公司本部个人层级考核按1分制评分，评分应满足两个条件：（一）评分区间在【0.9,1.1】内；备注：部门层级考核得分和个人层级考核得分是乘积关系，个人层级考核得分为部门绩效得分的系数，为避免乘积结果与部门绩效得分的方差过大，经测算，个人层级考核评分区间拟取【0.9,1.1】。
（二）部门所有成员（部门副职以下）个人层级考核得分的算数平均数为1。
备注：部门绩效是部门所有成员绩效的中和效果，因此部门所有成员个人绩效得分的算数平均数为1。
第十二条公司本部个人层级月度考核结果的报送时间是每月10日前，年度考核结果的报送时间是每年1月10日前。
各部门将个人层级考核得分报公司分管领导审核后，送公司人力资源管理部门。
第五章公司本部绩效考核结果运用第十三条公司本部绩效考核得分的计算方法如下：（一）部门员工（部门副职以下）绩效考核得分篇二：浅谈国企绩效考核问题话里话外:浅谈国企绩效考核问题(一)导语：人力资源管理的理念在国内企业的应用已经越来越普及,企业为了确保自身活动的顺利进行，激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。
绩效考核也就成了人力资源管理部门的最基础职能之一。
随之而来各种各样的问题都会产生。
关键词：人力资源延展咨询绩效考核随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及，企业自身要确保企业活动的顺利进行，并激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。
开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一———绩效考核。
绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。
但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。
通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。
绩效考核就其目标而言，只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率。
目前大多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相关联。
企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为了达到业绩也会做出积极的努力。
比如说：a企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业链也做了相当大的优化。
但为了加强员工的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效考核的方式来约束和督促员工工作。
该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。
考核的指标与每月生产产量有关，考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结果由主体车间统一上报人力资源部。
车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。
但在绩效考核进行很长的一段时间里，还是无法对生产中出现的问题进行有效的反馈，员工工作的积极性依旧不是很高，时常会有迟到早退等工作现象。
工作质量也没有得到些许提高，反而是在考核进行的情况下，极大地挫伤了员工的积极性，使生产组织及质量控制处于一种被动的局面。
到底是什么原因考核对企业运作没有起到促进的作用，反而激发了企业内部的矛盾。
延展咨询就这个原因提出了一些在绩效考核的过程中往往会忽略的一些问题，将在“浅谈国企绩效考核问题(二)”做出详细的分析。
话里话外:浅谈国企绩效考核问题(二)导语：人力资源管理的理念在国内企业的应用已经越来越普及,企业为了确保自身活动的顺利进行，激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。
随之而来各种各样的问题都会产生。
在这里我们将对这些问题逐一进行分析。
关键词：人力资源延展咨询绩效考核企业在进行绩效考核的过程中，很容易忽略一些问题：一、对绩效考核认识不足；绩效考核是企业管理的重头戏，它可以使企业的活动更加高效，提升员工的积极性。
但与此同时，绩效考核也是一把双刃剑，绩效考核制度的好坏与企业发展阶段、管理水平及人员素质有着直接的关系。
很多企业认为，绩效考核是对员工工作进行评价的一种手段，通过考核结果来对员工进行管理，从工资的角度来约束和提高工作效率。
更有甚者，绩效考核完全成了管理层对员工工资的考核，考核的性质约束和惩罚的成分居多，对员工造成了一种“考核=罚款”的概念，甚至在企业内谈考核色变的地步。
我们还是以a企业来说，该企业经历过国企改革的阵痛，企业领导层对企业效率低下的情况头疼不已，所以当进行绩效考核的时候，更多还是考虑到通过罚款的行为来警告和约束员工的工作。
结果由于绩效考核人员的整体认识较差，变成了罚款条例的实施，严重挫伤了员工面对考核的态度，变成了“不求有功，但求无过”的对事态度。
二、绩效考核指标不合理；绩效考核实施程度如何，除了需要企业内部的认识一致之外。
更多的是关于绩效考核的指标设定。
许多企业在绩效考核初期制定考核指标的方式，都是管理层利用头脑风暴的方式对目前的工作内容及工作状态进行描述的结果，在此结果上进一步的进行要求和改动，并未将该。