（人力资源知识）HR资料
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人力资源管理的影响、作用及基本原理
人力资源管理的概念（理念）。

可是好像它且没有被关键的人力资源管理活动，如同1995年所提出的壹样，除了个别案例，几乎没有研究证据来让它使用越来越普遍（成功）。

它解释了于理论和实际中的问题，主要是以个几个原因：
l我们处于变化的冲击和难以预见未来的困难。

对这种规划需求和它的可行性处理相反的结果。

l用最快速度变幻的万花筒来比哈，但难以策略的优先。

l有很多管理者所表现出来的对于理论和计划的不信任感。

他们常常更倾向于概念化的实际应用。

l缺少人力资源规划起作用的证据。

尽管如此，但要要想完全拒绝选择这种理念也是困难的。

我们仍是应该作些尝试来预测未来的人力资源管理需求，使之成为我们计划和行动的基础。

于美国的就业研究所指导下的这个研究为基础，很多组织仍是选择使用这种形式的人力资源规划。

原因能够分为三类：
1、首先，计划因为现实的原因，通过规划希望将它有壹个实际的效果来最优化资源的使用，使它们更加灵活，获得和培
养选择的技能，能够鉴别出潜于的问题，尽量减少错误决策的机会。

2、第二，程序上的原因。

为了面对未来我们需要理解当下，对示壹为我们均有壹定的假设，解放思想，能够做出清楚的决策，而且能经得起挑战，打好基础，对企业有具体了解，且且确保长期的思路不被短期的焦点所扭曲。

3、第三个原因是组织的原因。

它涉及到交流，以便于能够获得支持和忠诚。

把上面的规划联系于壹起以便于影响它们，重新获得整个公司对操作性的控制，同时来整合和协调这个组织的决策和行动。

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劳动力市场
我们要获得我们需求的人的地方包括：
1、内部劳动力市场，能够被晋升、培训、重新配置来满足未来的需求。

2、外部劳动力市场，当地的、地区的，国家以及全球化的市场，能招聘到各种各样的人，通常有着大量的市场。

于市场中提供的差异非常大，可能的短缺需要被确认，采取什么样的步骤来解决这种问题，通过开发就业吸引力的地方。

作为人力资源管理规范程序的壹部分，壹个组织必须阐明培训仍是招聘，壹个组织愿意招聘初级水平，主要依赖于通过内部的晋升和培训项目来满足组织的需求。

壹个购买策略更
多的依赖于从外部招聘，给组织带来新鲜血液。

而于现实中，组织倾向于混合使用，按照不同的程度，仍要决定于公司的情况。

处于壹处混乱状态的公司或刚刚开办的壹个公司，只能依赖于外部的招聘。

而当涉及到知识型员工时，几乎没有什么机会选择了，他们更倾向于移动的，这种资源战略必须要认识到外部招聘是主要的供应来源，使管理顾问就处于这种典型的类型，那些公司能够准确的，公平的预测人员需求来更多依赖于开发他们自己的员工。

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人员的供应预测
供应预测要测量的是可能获得的人员数量。

考虑到劳动力的浪费和退休、旷工、缺席、内部的流动和晋升，于工作时间上和条件上的变化，预测将建立于以下几个方面：
l首先是对当下的人力资源管理的分析，每个职位、技能、潜力。

l劳动力磨损导致现有劳动力的流失。

l内部的晋升所带来的劳动力变化。

l工作条件变化所带来的影响。

l现有的人力资源管理扣除之上因素。

l于组织外的劳动力市场供应情况。

由计算机辅助的数学模型技术能够对人力资源管理的供应预测有所保证，能够提出综合性和可靠性的数据。

然而，这是
壹种非常少的情况，很少被使用。

这种需求和供应的预测进行分析，来决定是否人员的溃乏和过剩，提供了我们做壹项事情的基础，招聘，留用。

如果是不可避免的话就裁员。

计算机自动化的计划模型可被用来这个目标。

然而，也不是壹定有依赖于规划的软件包，这种基本预测运算能够于纸上做出来，把我们每个职位需要的人数列出来，如下：
1、当下雇佣的人员数量70
2、建立于过去的记录年度浪费率10%
3、明年预计的流失7
4、年底时63
5、到明年年底需要75
6、要求获得的人数12
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测量的方法
人员的流失有时也被叫做劳动力的浪费。

这是传统的测量公式，是最简单的测算方法：
于某壹个特定时期（1年内）X100
同壹时期所有雇员的数量
这个方法被运用非常普遍，从人力资源管理规划目的出发，计算出下列案例。

如果壹个公司希望它的劳动力从150人增加到200人，流失率为20%。

如果不增加，到年底减少30
人，按此计算，这公司要招90人才能达到200人。

用这种方法也可和其它公司作比较，但前提是其它公司也采用这种公式。

这个流失的公式用起来很简单，但可能会给你误导。

对这种方法主要反对意见是于那些规定时期离开人的比例被夸大。

因为壹小部分比例高流失率而带来整个流失率的上升。

特别是于招聘量很大的时期，壹个雇佣150人的公司可能会有年流失率20%，有30个工作是空缺的。

可是这些职位的空缺是整个公司的，覆盖了所有职位，包括长期和短期的雇员。

同样，也有可能的是被限制于壹小部分。

可能只有20个工作受影响，这是俩种完全不同的情况。

如果被了解这种情况，不准确的预测将会被制定出来。

然后，不合适的行为将会被采用。

对于这个公式的怀疑，分母不具有代表性。

因此，当收集和分析劳动力流失的数据时，有这样壹件事是非常重要的，要获得不同雇员的信息，特别是那些最难于招聘和挽留的知识型员工和高技术工人。

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HR部门对人力资源管理规划的贡献
人力资源规划通常最广泛意义来讲是最基本的战略性角色。

HR能够起壹个主要的作用，给于开发公司资源的能力。

因此，它的战略于这俩方面通过系统的回顾（评估）公司的战略目标和通过制定壹定的计划来确保，人力资源管理是能够满足
这些目标。

因此，HR部门的焦点应集中于组织需要的人力资本的获得和开发。

为了实现这些目标，HR部门的员工应需要做的是：
l确保他们能够认识到组织的战略规划，且且能够提出壹些建议。

l像管理层提供现企业组织人力资源管理的长处和弱势，它们所面对的机会和危险，且且向管理层提供信息，以便于被他们考虑制定人力资源管理规划。

l能够制订壹些方案以便于能够去鉴别出未来的问题涉及到方面，且且能够提出关于解决这些问题的建议。

l要理解你对未来的需求和供应，这种数量化的评估，评估它的可行性程度。

当你了解后，才能运用评估数据，然后要知道做这些预测的方法。

l要理解如何分析人员流失的成本，且且能够知道他们流失的原因。

l为了解决将来的需求，引进不同形式的灵活性来应对将来的需求。

l能够制订关联的，现实的资源计划和策略，如何把有限的人员留住，建立于你对组织的内外部环境的充分了解，且能够了解企业人员流失率所代表的意思。

壹旦你被授权来填补壹个位置，你有可能会涉及到内部或后面描述到的资源。

招聘是非常重要的，申请的人越多，你就
是有更多的选择性。

如果只有俩个人来选择你的俩个空缺，你就没有选择，如果有10个或20个人来选择，你能够通过大幅度等把最好的选出来。

有些雇主用招聘的金字塔来推算申请者的数量。

公司要招50个初级水平的会计，通过经验上来见，发出来的OFFER和正式来上班的人为1：1。

收到OFFER的人其中有壹半会接受，参加面试到公司认可的是3：2，邀请来面试到实际面试的是4：3。

当下知道公司被邀请的是6：1，这6个人中只有1个会被邀请来面试。

通过这些比率，如果想邀请200个可行的候选人，它必须吸引到1200人来应聘。

于200人面试中发出邀请，来面试的150人，3：2，只有100个合格，公司发OFFER，最后只有50个来上班。

有效的招聘是重要的。

例如，最近的研究结果表明，大学校园招聘有效性的结果。

它研究的是41个大学生，来自于四个大学。

这些学生被调查查了二次，春季学期，第壹次是于他们刚刚结束第壹轮面试。

第二次是第二次面试。

壹个公司招聘过程质量对于候选人如何见待公司有很大的影响。

例如，当他们的第壹次面试结束后问他们为什么某个公司是不是合适的选择，所有的41人均提到了工作性质，有12个人提到了招聘者对他们的印象，有9个人讲到朋友和熟人的评价，影响到了他们的印象。

不幸的是，当被问到为什么某些公司是坏的，39人说到工作本身，23人说到被招聘
者拒绝。

例如，有些人穿得脏的，有些人没有什么文化，有些人非常粗鲁，有些人会做壹些性别歧视，所有的这些招聘者无需多说，均是低效、无效的招聘者。