危机管理沟通的步骤
第一步：采取紧急行动控制事态发展蔓延
成立临时机构（事故处理领导小组）：下设事故处理组、
涉外对策组、事故调查组、联络组、总务组等。组长全权 指挥，副组长负责协调和面向新闻媒介。
隔离事故现场，调查收集事故发生、发展情况。 控制危机蔓延态势。
第二步：采取对策妥善处理危机
开展深入细致的调查，收集信息：
迂回式——用于单凭自身之力已无法控制和挽回的
危机。
通过政府部门、权威机构和权威人士协助，发布信 息，影响和改变公众的态度； 开展公关活动澄清事实真 相或 通过法律渠道解决。
以退为进式——用于危机的原因在于组织自身时。
通过各种渠道公开检讨组织行为； 采取果断措施制止事态蔓延； 向公众承诺，表明态度，公布整改方案。 例：法国“碧绿液”牌矿泉水被美国食品卫生部门抽样检查出含有超过规 定的苯，长期服用对人体有害。消息传出，使“碧绿液”产生了信誉及形 象危机。 措施： 请世界著名的法国广告大师塞盖拉指导处理危机。 公开检讨失误，承认生产工艺和质量检查不严，向公众公开道歉。 宣布销毁世界各地库存的1亿多瓶“碧绿液”牌矿泉水。并用严格的工艺 和严格检测的新矿泉水加以补偿。 这种解决方式在世界各地引起强烈反响，化解了危机，重树形象。
妥协式
特点：中等程度的合作权益维护，可得到一个快速的
双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间 的 良好关系 双方目标相反，但势均力敌，竞争于合作都行不通 时 暂时解决复杂问题 在时间压力下想快速解决问题
新闻媒介对策：
统一口径，设专门发言人； 提供消息准确，切忌推测； 提供报道材料，引导舆论报道；
要主动与新闻界合作。
发现不实报道及时更正。
第三步： 重塑形象
总结教训。 确立重塑形象的目标。 制订有效措施。
如何建立危机预警机制：
（1）组建危机管理机构。
（2）定期进行危机与风险分析。危机管理机构定期针对目前企
冲突的原因
法约尔“四基因冲突”说
信息基因的冲突 认识基因的冲突
价值观基因的冲突
本位基因的冲突
杜布林“冲突八原因”说
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益 角色冲突 追逐权力 职责范围不清 组织的变化 组织风气不正
冲突分析表
谁：对象A
需要：
顾虑：
问题
谁：对象B 谁：对象C 顾虑：
冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄 断市场
有害冲突
使人力、物力分散，凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意，减低工作中的关心
人际冲突
托马斯（K Thomos）两维空间模型
人 际 冲 突 和 解 决 方 式
武 断 对 自 己 利 益 的 满 足
竞争
妥协 回避
合作

通融 合作
业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各 个环节进行分门别类的危机分析。分析的内容至少包括： 人事管理的风险； 产品研发的风险；
销售渠道的风险；
市场环境的风险；
政策环境的风险；
财务状况的风险。
（3）进行风险分级管理。 （4）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。 （5）确保组织内部对话渠道畅通。
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有效冲突
内部的分歧与对抗，能造成各社会部门相互支持的社会体系
冲突暴露，恰如提供了一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满。否则，压抑怒气反而会酿成极端反应
冲突增加内聚力
两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权力平衡，以 防止无休止的斗争
通融式
特点：为达到合作而牺牲自己的权益，具有自我牺牲
精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得 到好评，但有点软弱。
适用:
自知有错，但表明自己的态度，以示虚心
引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，
为维持协作而通融 己方让步可促使对方做出更大让步 继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时
危机管理沟通的原则
未雨绸缪原则
快速反应原则
真诚坦率原则
人道主义原则
维护信誉原则
危机管理沟通的方式
快速式——用于由于公众误解产生的危机
特点：发现危机问题快
调查危机事件快 深入危机公众快 控制事态发展快 通报情况反映快
案例：美国百事可乐注射器事件
1996年6月10日，美国西雅图一家电台报道：当地一对 80多岁的老夫妇投诉，在百事可乐的易拉罐中发现了一个 注射器，报导出现后的第三天，又有报道说第二宗相同的 事件被发现。到第五天的报道就变成全美有12个州发现百 事可乐易拉罐中发现有注射器。这使美国联邦医药管理局 （FDA）发布了意向区域性信息，提醒美国顾客在喝百事 可乐前先把饮料倒入玻璃杯中。这则警告引起美国媒体的 关注，一天内各新闻媒介都纷纷报道此事。并且有人怀疑 饮料中还存在受污染的可能。公众反应强烈。而此时距7月 4日美国国庆节只有20天时间。百事可乐在即将来临的销 售高峰前却面临品牌和声誉等严峻挑战。
危机管理的类型
主观性危机（人为危机）和客观性危机（非人为危机） 一般危机（矛盾和纠纷）和严重危机
内部危机和外部危机
显现性危机和潜在性危机
偶发式危机（图A）、次生式危机（图B）、连续性危机 （图C）和复合式危机（图D）
图 A
图 B
图 D
图 C
h
t
T
h: 危机强度 t：危机持续时间 T：危机的周期度
动员职工协助受害者亲属做好服务及善后工作。
受害者及其亲属对策：
了解情况，承担责任； 倾听意见，赔偿损失； 把握分寸，表现风格； 提供善后服务； 尽快实施物质补偿。
政府主管部门对策：
及时汇报。
争取得到政府部门的支持，使事件及时处理；
定期报告事态发展情况； 配合有关部门的调查处理工作； 形成总结报告。
突） 人际冲突、群体冲突、组织冲突、地区冲突、国家冲 突、民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突 有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见
不愿意听取对方的观点和意见 双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
以争论问题为中心
双方交换情况日益增加
双方对赢得观点的胜利最为关心 双方交换情况日趋减少直至停止
分析及对策：大规模机械化生产不可能发生此事件。FDA也认为无 须退货。但必须对此做出解释回应。 立即成立危机处理小组。不断评估媒体报道及事态发展。向公众 承诺一定尽快查处真相。 请公众参观生产车间和高科技高速度瓶装流水线。
通过新闻媒介和FDA调查员澄清事实真相。聘请专业制片公司编排 电视形象片阐明公司宗旨。通过卫星电视带领公众参观工厂，显示 生产过程及安全情况。
协商式——用于持续时间较长，或者是危机事件性
质比较严重的危机。
例：大亚湾核电站风波
利用社会名流宣传解释； 选择“意见领袖”参与解决纠纷； 采取切实措施改进工作； 进攻式——用于组织受害性的危机，如假冒商标、
诽谤、投毒陷害等。
诉诸法律； 借助大众传播媒介公布真相； 开展进攻型公共关系活动扭转不利局面。
顾虑： 情况无 法改变或更糟
权益得不到保 障
稳定的工作和收入
不被尊重
温暖的集体
不守纪律之嫌 公平的待遇
效率降低，影 响组织的发展
危机管理 危机管理概述
危机管理的步骤
危机管理的“金科玉律”
危机管理概述
危机管理
危机管理：又称“危机事件处理”或“危机公关”，是 指当组织发生了危及组织和公众利益的重大突发性事故时， 及时采取有效措施，化解危机、减少损失、重塑形象的过 程。
包括现场信息、过程信息、背景信息、影响情况、有关公众的要求、消除危机 的机会点、危机事件发生原因等，形成专题调查报告，提交有关部门。
分析研究，确定对策：
组织内部对策：
立即召集有关部门负责人明确分工；
制订解决方案，协同行动；
公布事故的处理原则方针，做好员工的思想政治工作，统一思想，共度难
关；
领导者要提高对危机事件的认知度，应从以下几个方面入手： （1）建立预警机制和环境信息监测制度。（2）确定处理危机 的指导方针和基本政策。（3）拟订危机处理预案，为处理每 一项潜在的危机制定具体的战略和战术。（4）明确领导者的 职责范围，以便各司其职。
缓冲法
设立中介人或中介部门，对双方冲突进行调节、缓冲。 思想政治工作法 王广礼《思想政治工作行为技法》：理解行为技法、灌输行为技法、 渗透行为技法、规范行为技法、参与行为技法、组织行为技法、领 导行为技法、环境行为技法。 竞争原则：迎着问题，讲究谋略。 比较法 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己， 每战必殆。” 同心法：“上下同欲者胜” 出奇制胜法
组织冲突
组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间、岗位责任之间冲突
组织冲突管理的原则与方法
“无为而治”原则：——“无为而无不为”
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题。
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生。
预防法
“贵和持中”原则：求稳，重维持现状，和为贵。 协议法
不 武 断
不合作
对他人利益的满足
竞争式
特点：强调维护自己的权益而不愿合作，以别人的利益换取自己的利
益；以权力（职位、说服力、威迫利诱等）为中心，为实现自己的主张，可以动 用一切权力。
适用： 情况紧急，必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施
涉及团体利益，而自己又确信立场正确
必须保护自己，以对付欺软怕硬的人
需要： 完成工作，负起督导责任
关心员工生活，克服困难 部门制度必须遵守，提高
作风过于官僚或强硬