竞合战略竞合战略概述竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。

竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。

竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。

竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。

[编辑]竞合战略的提出“竞合战略”一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。

竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。

创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。

竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

今天的商业运作是战争与和平的综合体。

在做蛋糕的时候，商场是合作；在分蛋糕的时候，商场是战争。

战争与和平是同时发生的。

任何行为的目标都是为了要让自己好，然而“让自己好”不一定要牺牲别人。

在既合作又竞争的精神下，有些情况采取“赢输”模式最有效；有些情况采取“双赢”模式才明智。

新的竞争战略是竞合战略。

这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。

那么在全球的软件产业中，中国与美国、中国与印度既是竞争者，也可以是互补者，我们可以用竞合战略的眼光去看待中国与其他国家的关键。

商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。

不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。

中国软件企业要充分认清现实世界产业环境和对手状况，一方面善于向美国学习、争取合作的机会，迅速提升自身服务能力；另一方面得清楚目前和印度合作要提高警惕，小心处理竞合关系，避免被廉价利用。

只有修炼好内功，抓住机遇，聪明地选择竞合方式并以不卑不亢的学习态度走进世界，中国软件业迈出的第一步才会坚定而有力。

[编辑]竞合战略的作用无论多么强大的企业，也是处于一条供应链当中的一部分。

这是一条从起点到终点贯穿于供应商和用户全部过程的利益的链条，在这条长长的产业供应链中，不同层面的企业均有些基本的使整个企业保持长期稳定的竞争优势去获得稳定超额利润的核心竞争力。

但在市场竞争的环境下，这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对竞争优势，没有那一个企业可以做到“一统天下”，所以若需达到效益的最优化，这时就需要合作。

通过竞合这种合作博弈可以使整个供应链减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。

同时，竞合企业之间可以形成稳定的供应链，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。

而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。

相反，如果只有竞争而没有合作，那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“红海”中去。

[编辑]竞合战略的条件行业采取竞合的条件有那些呢？首先是看交易成本，因为竞争与合作均是有代价的，如果市场交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。

市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行。

其次是看该产业的市场要足够大，并且要具有诱人的增长空间，只有这样才有做大饼的可能。

再次是产品差异性越大，越有可能出现合作。

第四是产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能越大。

第五是行业内商业知识和经营知识的隐性程度越高，越可能出现合作。

当前随着我们多元化的深化，整体上来说我们是个庞然大物、整体实力强大，可是在具体到各个局部来说并不是每个企业的产品或服务可以做到如万向节这样占到市场的主导地位，其中大部分是处于相关行业的中上游水平，但因集团的战略眼光我们进入的都是一些新兴的朝阳产业，发展空间巨大。

这时我们要发展，就应向业内龙头看齐、更要“与狼共舞”，要采取纵向联合或横向联合这样的竞合之道充分获得行业快速发展期的收益。

那什么样的伙伴者是我们的合作伙伴呢？首先是合作伙伴之间的协同优势或战略配合。

这意味着两个公司的核心能力必不可少的互补性，双方的合作是1+1＞2的合作，会带来产品价值的提升。

如果合作双方力量相差悬殊，有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占，最终致使合作破裂。

其次一定是要有自身特色的竞争对手，合作双方的能力很难相互复制，只有通过合作方可互为对方带来收益。

再次是在合作的过程中保持自身的独立性并有相近的企业文化的伙伴。

合作是美好的，但竞争更美好，因为没有真正的竞争，就不会有真正的合作。

[编辑]竞合战略中的组织间成本管理随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把成本削减作为增加企业经济效益的有效手段。

就目前企业的实践来看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价格，选择低成本的供应商，认为原材料成本的降低可以达到很大的成本削减，这种观点在企业实践中广为应用。

但是这种原材料成本的降低大都并且只能通过和供应商谈判，利用规模采购方可实现，并且成本降低空间有限，而实际上，企业还可以通过和供应商合作，通过改变产品设计或在产品的功能、价格和质量之间选择一个有效的均衡点来达到降低成本的优势，这就是组织间的成本管理。

迈克尔·波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。

20世纪90年代，我国企业中邯钢可称为是执行低成本战略的典范，其提出的“模拟市场核算，实行成本否决”曾经对我国很多企业产生了非常深远的影响。

但是随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题研究的日趋深入，当我们再次提到企业战略的时候，思考的角度应该是不仅局限于迈克尔·波特所提到的三种战略，因其只是侧重于单个企业所实施的战略，而没有考虑到企业与企业之间的关系问题，而在日益重视供应链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界限，而实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效益最大化，我们将这种追求企业之间联合经济效益最大化的企业战略称为竞合战略。

组织间成本管理就是伴随着竞合战略的出现而产生和发展的。

在实施竞合战略过程中，组织间通过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所引发的成本，以达到降低成本的目的。

因而竞合战略的出现和推广必然使得企业更加关注和推行组织间的成本管理。

那么，在竞合战略下，企业如何实行成本管理来达到战略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间的联合成本削减。

以丰田公司的目标成本管理为特色的日本已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术称为组织间成本管理。

我国企业现在已经开始意识到供应链的重要性，并且想借助企业间的联合达到成本削减的目的，而非单纯是从压低供应商的价格来降低成本。

那么，企业在实践中，究竟可以采用哪几种组织间成本管理技术呢？这些技术给企业带来的成本削减是否相同？我们借助库珀的案例研究来说明组织间成本管理的具体操作模式，库珀在对日本企业进行调查研究中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，企业在实践中可以采用以下三种组织间成本管理模式：第一种模式是对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即是尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。

这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。

举例来说，当供应商确定一个项目的制造成本将要超过目标成本时，为了达到目标成本，就必须放宽对项目的功能和质量要求。

一旦确认了有放宽产品功能和质量的必要性，供应商就会和卖方召开会议，或者是双方的设计团队共同讨论如何降低产品的功能和质量，以达到目标成本。

在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段进行：第一个阶段，公司首先确认其目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其与目标成本进行对比，当分解后的成本可以接受时，便将信息传递给客户以得到支持。

第二个阶段，在得到客户支持或同意后，公司开始设计产品并且重新测算产品的成本。

如果测算的产品成本超过目标成本，即需要进行价值工程分析，寻找可以改变产品设计的方式如改变产品的规格和外观等，以达到目标成本。

第三个阶段，工程师进行下一轮的成本估计，如果设计可以被接受，就进行产品分析以确认其是否达到质量要求。

当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规模的产品试制阶段。

有时，公司大规模投入生产前还有必要进行第四次设计。

上述这种组织间成本管理方式需要明确的一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以在设计阶段的任何时间进行。

因为这种方法是发生在大规模试制之前，是在性价质之间进行权衡，通常只涉及适当的规格变化，只可以解决相对较小的成本超支问题，如果成本需要削减很大的数额，就需要选用其他的方法。

第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链。

即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。

这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达不到目标成本的要求时，且第一种技术（即上述的性能－价格－质量之间权衡）不能有效地解决成本削减的目的时，就可以使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除那些无效并且对成本产生不利影响的工序。

这种技术可以将成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通畅地衔接。

同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要改变终端产品规格。

但是同第一种方法一样，最终产成品的基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变。