员 工 激 励
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
公司员工绩效管理
企业员工跳槽的原因
一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 公司员工绩效管理
新的管理系统
•部门主管 主导执行 •HR提供 工具方法 等支持
公司员工绩效管理
企业绩效管理系统的更新
Hale Waihona Puke 原有管理系统即兴式的 计划 管理 考核
新的管理系统
系统化的 7S管理 一到十的 绩效管理
公司员工绩效管理
企业绩效管理系统的更新
原有管理系统
新的管理系统
主观的
- 考核 - 晋升 - 培训
客观的
- 辅导提升 - 事例辅助 - 数据说话
9、绩效考核不等于走形式和过场。
10、绩效考核不等于只考核到部门。
11、绩效考核不等于大锅饭。
公司员工绩效管理
绩效管理的重要理念（五）
n 绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理 的认识普遍存在的偏差。
n 绩效考核等于体现个人的价值和作用。 n 绩效考核等于体现岗位的价值。 n 绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一
战略规划 组织结构调整
管理提升 才能发展
理念更新 制度健全 长效激励
公司员工绩效管理
绩效管理的重要理念（一）
n 观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。
n 观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
n 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
n 观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。
数量
销售 人均效率 利润 增长率
质量
准确性 可靠性 退货率
客户
投诉 称赞 反馈 客户流失率 客户保持率 客户满意度
公司员工绩效管理
顾客方面
顾客如何看我们？ 顾客想什么？
平衡记分卡-BSC
财政方面
利润或者净资产回报等 怎么样？
内部流程方面
创新&学习方面
我们是否有效、高产？
步的工作。 n 绩效考核等于提高整体的绩效水平。
公司员工绩效管理
绩效管理的重要理念（六）
1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要 和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今后的工作目标； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强 组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，持续改进工作，提升能力。
2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标 准。不考核的东西员工是不会去做的。
3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括 经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就 如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。
4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩 效作出形式上的评估和打分。
n 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但 是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改 进；
n 3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不 宜太密、太过繁琐。
n 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是 不会主动自觉去做的。
公司员工绩效管理
绩效管理应与企业发展阶段配套
公司员工绩效管理
没有建立淘汰的人力资源竞争机制
高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委 员会、部门经理具体实施、人力资源部 门协助、配合系列培训和辅导、发布系 列政策制度流程 有详细周密的实施计划、方案、工具、 案例
建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗
绩效考核的内容指标建构不完善、指标 模糊、不同职位使用同样指标、只重点 考核财务指标
定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么
区别.
公司员工绩效管理
目标管理-FEW原则
• Focused Targets
集中重点的
目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.
• Empowerment Level 有授权等级的
对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员 工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作 他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮 助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考 虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。
M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或 者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以 获得的；
A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。
R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的特
绩效管理系统：自上而下
工作描述 & 战略计划 & 年度目标 绩效标准
观察 & 反馈
绩效考核
绩效发展计划
公司员工绩效管理
绩效管理体系的建设思路
1套政策 2套表格 3种技术 4个阶段 5档打分
公司员工绩效管理
1套完整的绩效考核实施细则
n 根本大法 n 实施细则 n 时间进程 n 实施步骤 n 实施方法 n 管理机构 n 培训辅导 n 相关政策
n 考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂 钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直 接责任者身上。
n 每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间， 逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。 这是克服大锅饭的良药。
公司员工绩效管理
核心工作内容和工作成果
n 1、 绩效考核主要是考核工作业绩、核心工 作内容和主要工作成果，不能舍本求末。
公司员工绩效管理
绩效考核中的误区
- 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未 与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。
公司员工绩效管理
绩效管理常见误区
一 是 指 标 确 定 方 面 ： 三是周期设置方面：
绩效管理与人力资源管理
战略策略
员工培训
组织结构
发展规划 绩效管理 职位设计
年终考核
职位评价
薪资管理
公司员工绩效管理
绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 管 理
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实际的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
公司员工绩效管理
绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。
3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。
6、绩效考核不是可有可无的形式主义。
7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。
8、绩效考核不等于发奖金。
公司员工绩效管理
绩效管理的历史性变化
与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核 奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为
结果的运用与处理方式不当
依据的薪酬分配机制，建立利益共同体
对绩效管理不重视，认为可有可无，绩 效考核仅被视为一项独立的管理行为， 并未与企业整体的人力资源管理及开发 工作相联系 对考核工作的组织与实施不够规范、严 谨
•Weighted Grade 有权重要求的
在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA 重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要 性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的 轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要公性司员的工绩体效管现理 。
绩效考核是针对职责的考核
公司员工绩效管理
2020/11/5
公司员工绩效管理
成功的企业所需具备的要素
策略
清晰明确的企业发展战略
健全的企业组织管理体系
管理
适用于企业和国情的管理机制
建立健全优秀有效的企业文化
人才
人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心
系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施
公司员工绩效管理
定位模糊、定位偏差、考评使用不对称
除了财务指标外，还要考核客户面、内 部管理流程面和员工的学习和创新面的 指标体系
定位清晰、考核标准明确
考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和 形式主义倾向严重甚至暗箱操作
能有效地避免十多种绩效仿考核的误区
公司员工绩效管理
新时代绩效管理系统的转变
原有管理系统
•HR提供 全套执行 •部门主管 配合支持
1．指标模糊 2．不同职位使用同
样考核指标
1．考核期固定不变 2．以考核目的临时
定周期
二 是 考 核 定 位 方 面 ： 四是考核实施方面：
1．定位模糊 2．定位偏差 3．考核使用不对称
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
公司员工绩效管理
绩效考核的周期
n 1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每 季度考核；