非人力资源经理的人力资源管理
主讲人：
案例分析（一）
拉面馆老板的烦恼！
业务&人资？
都是人力资源部的事儿？
……
招聘?
……
……
薪资?
绩效?
培训?
学习人力资源管理的好处
招聘到非常好的员工 创造很好的工作氛围 打造高绩效团队 出色完成团队目标 快速获得提升
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
管理激励机理之五：公平理论
美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：
报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分 配是否公平、合理有更大作用。
就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数， 而且还关心与他人比较的相对数。
掌声
愿景 信任
表扬
隆重仪式
鲜花
关怀
……
成本最低且最有效的 激励方式
案例分析（二）
谁来顶替小王的位置？
选人有术—人才选拔
摒弃 偏见
上级 推荐
选拔 机制
考评 排序
观察 发现
如何发现人才？
选人有术—人才选拔
90
优异标准
胜任力模型
胜任力分析
90
75
75
60
基本标准
任职资格
工作分析
60
45
45
30
研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑
30
选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产
压力大
薪资太 低
加班多
孩子 太小
工作 环境
差
没有 晋升 通道
没有 沟通 通道
小问题
你认为员工出现哪些 行为是有离职意向？
待遇留人
留人 铁三角
事业留人
感情留人
情境模拟（二）
请做一次离职面谈
如何做好一次劝退面谈？
总结
Q&A
A
B
课后行动学习计划
C
E
D
总结自身一个HR方面的短板 制定并实施改善计划 时限：1个月
工作授权
只做自己该做的事， 不做下属该做的事。
——松下幸之助
案例分析（八）
小王的职业发展瓶颈
A
B
员工激励
F
动机
C
E
D
A 管理人性假设 B 强化理论 C 双因素理论 D 期望理论
E 公平理论
管理激励机理之一：人性基础 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础:
03 你做我看
由学习者操作，观 察其动作是否规范 ，发现偏差及时纠 正，避免养成不良 习惯
04 边说边做
由学习者一边操 作一边说明要点， 确保思想和行为 的统一
05 定期检查
定期检查，正确 者鼓励，错误加 以纠正
OJT训练流程
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
案例分析（五）
THANK YOU
主讲人：
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新官上任
用人有方
人岗匹配 人员激励
工作授权 绩效管理
岗
职责、资 格
人
能力、素 质
低能高就
低能高就
岗
职责、资格
人
能力、素 质
案例分析（六）
授权？分权？
员工授权管理
委派 任务
监督 指挥
报告 进度
完成 任务
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。
OJT 与工作有关的事情，有计划地提升员工绩
效的能力（对工作绩效产生作用的知识、 技能与行为）的活动。
OJT是培养员工能力最有效的方法
贴近 实际
面对面
体验 学习
适合对实际工作技能和行为规范的辅导
02 我做你看
01 我说你听
向学习者说明即 将学习的事项、 重要性、操作要 点及步骤
由指导者或示范 人员亲身操作
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 而不仅仅领导者才具备这一能力
管理激励机理之二：强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行 为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。
至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
Step2. 开始面试
面试技巧
行为 面试
情景 面试
投射 面试
Step3. 进行面试
1“您应聘我们公司这个职位的优势是什么” 2 “当个人利益和公司利益发生冲突时，您会 如何处理？” 3“您的榜样是谁？” 4 “您是否有管理经验？有几年？” 5 “为什么您会选择我们公司？” 6 “您有什么缺点？”
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
制定绩效管理体系 组织绩效管理活动的开展 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
业务部门与人力部门的分工
员工关系 员工日常关怀及激励 员工离职面谈
绩效管理
员工入职、转正、离职等人事 手续的办理
员工保险及档案关系的转移 员工离职面谈
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
实施 培训
制定 计划
跟踪 效果
绩优员工 绩低员工
小李
15P 14P
23P
23P
15P
小宋
24P
26P 23P
27P
28P
OFF-JT
脱岗培训，离开工作场所的集 合式教育；
三大 训练体系
SD
自我发展，部属对自己进行的培 育活动
所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的 老员工对普通员工和新员工）透过工作或
这样的问题有效吗？
多问过去，少问将来
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
管理者育才的思想障碍
与其流失 不如罢手？
教会徒弟 饿死师傅
……
真的没 时间嘛？
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
案例分析（四）
高速发展下的难题
发现 差距
向公司提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
薪酬管理
实施岗位价值评估，确定岗位相对 价值大小
开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
业务部门与人力部门的分工
绩效管理
负责绩效指标及评价标准的确定 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
15
出。
15
图1 基层员工胜任素质模型
图2 管理者胜任素质模型
选人有术—人才选拔
选人有术—人才选拔
安鲜达未来需要的人才特质是什么？
案例分析（三）
谁才是我要的那个人？
提出 需求
参与 面试
简历 审核
决定 录用
职位名称
所在部门
任职资格
职责要求
关键绩效指标
职位价值
……
职位说明书
Step1. 面试准备
授权的原则和意义
保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
情境模拟（九）
一份迟迟未收到的报告
绩效管理循环图
岗位设计
绩效目标
行动发展
管理绩效
绩效评估
情境模拟（一）
请做一次绩效面谈
绩效面谈的两个技巧
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
员工离职的原因
公司距离 太远
身体 原因
个人 原因
家里给安 排了好工
作
家里老 人生病
家里 有事
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就 会逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制 措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
招聘 配置
薪酬 福利
绩效 管理
员工 关系
业务部门与人力部门的分工
人力资源规划 根据公司战略计划提出本
部门用人需求计划
人力资源规划
汇总并协调各部门人员需 求计划
制定企业整体人力资源规 划
业务部门与人力部门的分工
招聘 给出具体的岗位任职条件 参与面试做最终录用决定 面试时专业问题的测评
管理激励机理之三：双因素理论
激励因素（内在因素）
保健因素（外在因素）
有：员工满意 无：没有满意
有：无不满意 无：员工不满意
管理激励机理之四：期望理论
美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出： 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这
种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对 行为者的吸引力。