包括企业销售量增长率、目标
市场引力
市场容量、竞争对手强弱及利 润高低等。其中最主要的是反映
市场引力的综合指标——销售增长 率，这是决定企业产品结构是否合 理的外在因素。
包括市场占有率，技术、
设备、资金利用能力等，
其中市场占有率是决定企业 产品结构的内在要素，它直 接显示出企业竞争实力。
产品结构
企业实力
2 技术上的局限性
业务单位利润并不仅 仅取决于市场增长 企业的核心竞争力 并不仅取决于市场 占有率，还与公司 掌握的资产、信息 、知识等资源有关 ，而业务单位利润 与业务单位的核心 竞争力密切相关。
有过渡业务类型 将企业所有的业务单 位都归入明星、问题 、金牛和瘦狗四类中 ，是一种简单化的做 法
只是静态的比较， 忽略了动态的过程 BCG矩阵没有反映出在 一段时间内某一业务 单位及其所在的产业 是否获得了增长。
的话，只会拖东芝的后腿 ,所以在 2012 年四月份, 有前方记者报道说，东芝 65 英寸UHD 超高清智 东芝退出手机市场,并将手机合资企业股权转给 能电视整体看上去非常简约大气 ,金属材质遍布 了富士通。 ,质感极为出色,而且这款产品还支 机身每个角落 持800HZ倍速驱动技术,动态画面的流畅性更加 出众。
企业决策方法之
明星
问题
波士顿矩阵
奶牛
瘦狗
市场营销本科二班
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基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
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战略对策
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应用法则
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何为波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长
率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象 限分析法、产品系列结构管理法等
应用法则
西北方向 大吉
产品在四个象限中的 分布越是集中于西北 方向，则产品结构中 明星产品越多，越有 发展潜力；相反，越 是集中在东南角，说 明瘦狗类产品数量大 ，产品结构衰退，经
。
如果在第三象限内一个产品都没有，或者有，其销售收入也几乎为零，可用一个大 黑球表示。显示企业没有任何盈利大的产品，应对产品结构进行撤退、缩小的战略 调整，考虑向其它事业渗透。
营不成功。
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2 案例分析
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东芝电器 的具有高附加值的电冰箱、洗衣机、小型 东芝品牌电脑有着很高的市场渗透率和占有率， 家用电器 、满足了消费者日常生活的需要，并且提高 强势品牌特征明显，绝对优势。而且拥有了稳定的顾
了生活的质量。公司还面向日本市场经销 影像设备及 客群，这类产品可能成为企业的金牛产品，因而 需要 还理顺并支持了 照明设备，空调，一次性电池和售
2
D
对于现金牛产品，适合于用事业部制 进行管理，其经营者最好是市场营销型人 物。
奶牛产品
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3 问题产品
应用法则
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问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低 市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好
，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较 低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引 进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产 品。对问题产品应采取选择性投资战略。 对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对其 的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔
Disadva ntages
公司内部的业务单位间是有联系的
BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上 BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各 业务单位间的业绩关系是不相关。只有不相关， 公司才能自由的对各业务单位进行决策是否追回 投资还是停止投资。
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应用法则
矩页
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2 奶牛产品
应用法则
矩阵局限
发展策略
现金牛产品（cash cow），又称厚利产 A 把设备投资和其它投资尽量压缩； 品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限
内的产品群，已进入成熟期。
B 采用榨油式方法，争取在短时间内获
取更多利润，为其它产品提供资金。
C 对于这一象限内的销售增长率仍有所增 其财务特点是 销售量大，产品利润率高、负债 比率低 ，可以为企业提供资金，而且由于增长率 长的产品，应 进一步进行市场细分，维持 低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金， 现存市场增长率或延缓其下降速度。 支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾
其他数码产品 ，公司在巩固发展日本市场优势的同 加大投资以支持其迅速发展。 后服务 的四项事业和有关企业：东芝照明技术公司，东
时，并通过与国际伙伴的战略性结盟促进海外事业的 芝开利公司和东芝电池公司，东芝服务与工程公司。主 扩展。 要产品：手机；电冰箱；洗衣机；微波炉；吸尘器
；电熨斗；电饭煲和自动洗碗机；照明和照明系
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有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
问题产品
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4 瘦狗产品
应用法则
矩阵局限
瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长 率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低
、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，
对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次
是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最
好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
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瘦狗产品
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1 四大法则
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市场占有率
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产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
核算企业各种产品的销售增
长率和市场占有率。 市场占有率，可以用相对市场 占有率或绝对市场占有率
绘制四象限图。以10%的销售增
长率和20%的市场占有率为高低
标准分界线，将坐标图划分为四个 象限。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销
波士顿矩阵
在企业所从事的事业领 域各种产品的分布若显 示月牙环形，这是成功 企业的象征，因为盈利 大的产品不只一个，而 且这些产品的销售收入 都比较大，还有不少明 星产品。问题产品和瘦 狗产品的销售量都很少 黑球失败 法则 成功的 月牙环 踊跃移 动速度
售增长率越高，为维持其持续增长所需资金 量也相对越高；而市场占有率越大，创造利 润的能力也越大，持续时间也相对长一些
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3 操作上的局限性
业务单位很难确定
各业务单位间的业务关系经常 是非常密切
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衍生的战略可执行性较差
在过剩经济条件下，许多产业内过 渡投资， 产业内的平均利润率非常 低
添加 标题 在此处 市场很难被准确定义
有效市场与时间、地点、沟通和交 易媒介以及交易价格等市场维度都 很有关系
成本领先 战略不是 企业获得 竞争优势 的唯一源 泉
外部环境变化很快
BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲 线有效的一个前提是环境比较稳定。只有在 一个稳定的环境内面，企业积累的经验才能 有效的降低生产成本，从而提高企业的竞争 优势。但是随着经济全球化的发展，随着新 技术的快速推广，企业的外部环境变化很快 ，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对 BCG矩阵的有效性也是一个挑战。
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问号产品 瘦狗产品
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矩阵局限
2015-4-15
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矩阵局限
1 假设上的局限性
规模不是形成竞争优势的充分条件， 差异化才是。BCG矩阵的背後假设是 “成本领先战略”，当企业在各项业 务上都准备采用成本领先战略时，可 以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业 准备在某些业务上采用差别化战略， 那么就不能采用BCG矩阵。
统；房间、大楼与商用空调产品、系统和技术；
一次性电池；电池动力等家用电器。东芝泰格的前
身是东芝复印机，主要业务是生产和经营数码复合机， 通过提供高工作效率、降低办公成本，为企事业单位量
身定制文印解决方案。 明星产品
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2 案例分析
矩阵局限
东芝的半导体&存储设备具有高市场占有 率和低销售增长率的特点。东芝半导体&
销 售 增 长 率
金牛
瘦狗
将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类
产品”、“问题类产品”、金牛类产品” 、“瘦狗类产品”。其目的在于通过产品所
处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以 保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“ 问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合 ，实现产品及资源分配结构的良性循环。