建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。

本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。

关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。

具体资源分配与经营情况如下表所示:随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。

企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。

2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。

由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基础，在企业发展过程中起着不可取代的作用。

2.2财务管理区域化模式在同一区域内，总公司根据项目需求，按照岗位配备财务人员，设置专门的财务机构，一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位。

而每个项目只设定一名报账人员。

日常工作中，出纳、成本会计和财务会计在设定好的办公区域进行集中办公。

集中办理各项目财务账务，而财务负责人则跟随项目经理处理办事处与项目之间的其它决策性事务。

财务负责人与区域负责人或项目经理主要管理区域内财务的基础工作、工程结算、付款、资金调配以及合同索赔等方面，同时注意人力资源的开发，培养新的财务人员编制各种财务报表，对于成本会计和财务会计的工作进行日常的指导，制定资金需求计划、编制资金预算、按公司要求上交各种诸如设备租赁费、管理费、社保等相关费用，协调各项目间的资金往来。

各项目设定的专人报销成员要定期向出纳核对报账，而出纳则向成本会计和财务会计传递票据，进行相应的账务处理，账务处理要注重一定的时效，各个岗位各司其职。

不同业务、不同岗位进行分工协作，各自拥有单独的帐号、密码以及相应的权限，而日常工作中如有相互交叉、关联的工作分工未明确，则由两人协同完成。

定期轮换成本会计和财务会计这两个岗位，有利于财务人员专业能力的全面发展。

此种财务管理模式较适用于质量效益型项目和技术管理型项目。

一般项目经营以自营为主、分包为辅，相对于短期经济效益来说，项目经营者更加注重长期的可持续发展，也更加注重组织机构的人力资源管理．项目部人员几乎都从事管理工作，所以财务人员可以在集中地点集中办公。

在岗位职责上各尽其职，会计人员集中工作、集中管理，使得财务管理渠道更加顺畅。

而企业主管部门对于加强财务人员的业务培训也比较有利。

这种管理模式与工厂的财务管理相接近，与公司机关的财务管理也比较相似。

这种管理模式从某种意义上说是对会计人员管理体制的改革．对于促进会计工作职业化比较有利。

资源区域化管理前几年施工企业物资管理存在的主要问题1）．粗犷管理，标准程度低随着业主对项目管理要求的不断提高，特别是公建项目实施信誉评价以来，需要项目的过程控制体系和规范化管理水平上升到更高的层次，我公司虽然在汇编程序文件、推行达标考核、推广信息化软件等方面不断加强精细化管理，但由于项目人员素质的差异和执行力度的不同，管理效果迥然不同，物资管理还相对粗犷，面对逐步增多分布各地的项目而言，整合资源优势，建立集中平台，对区域经理部进行适度授权，实施统一的标准化管理，加强区域化管理力量是关键。

2）．缺乏市场掌控力度当前很多项目的材料供应模式已由原来“甲供”变为“甲控”或者施工单位自购，而且单独承揽的任务量越来越大，工期越来越紧，项目供应难度增大，以2010年为例，我公司全年自行采购钢材突破35万t，水泥近100万t，砂、石都超过300万方。

但从实际情况来看，由于项目的分散和地域的差别，以及项目物资人员的谈判能力所限，难以真正与有实力的供应厂商建立长远、稳定的合作关系。

参与供应的厂商多局限在中小层次，短期行为较重，面对多变的市场，抵抗市场风险能力差，地方材料容易被形成垄断，价格一路飚升，项目处处受制于人。

3）．地域限制，周转效率低周转物资和施工设备既是保障施工的必备资源，也对项目成本起着举足轻重的作用。

由于没有建立合理的区域中转，部分物资设备如脚手架、钢平台、塔吊等存在运输的难题，无法进行充分利用，有些完工项目由于附近暂无后续工程，不得不将有些物资设备退回公司本部，增加了许多运输成本。

除了对这些周转物资设备进行标准化设计外，推进区域化管理，设立地域性中转平台，是保障现场物资供应和提高周转物资使用效率的有效措施。

4）．现金流紧张项目供应任务的加大和资金紧缺的矛盾日益突出，对项目成本和施工保障起决定作用的钢材和水泥、砂石料等材料未能实现较好的统筹，项目的要价能力较低，由于欠款的原因，不得不多花3％一8％(按10万t计为1 800万-3 600万)的成本去满足施工急需；而且在当前市场即便花取高额的欠款代价也无法保障现场施工需求；有些项目诚信观念淡薄，履约能力差，结果形成恶性循环，对项目而言更是雪上加霜。

5）.物资采购和标准管理的一体化资源的区域化管理的含义：将分布各地的项目按照所在的地域进行片区划分，对区域内项目的物资人员进行整合分工，实现大宗物资供应管理和现场物资消耗管理分开，建立区域物资集中管理平台，各区域平台由企业本部进行统一规划管理，通过区域的有效集中实现大宗物资供应的规模采购和管理的一体化。

区域化物资管理模式公司本部成立物资中心，委派适当的人员在项目集中的区域逐步建立区域材料科进行区域管理和配送，区域内项目或分部各设立1—2人材料专员从事现场管理，通过区域管理，建立起“集中采购、标准管理、区域配送、统一支付”的物资供应、管理模式。

物资中心对各区域材料科实施归口管理，集合各区域的物资供应数量并实现各地区信息的互通，按照规模和材料的特点进行集中招标采购和分区采购，并通过各区的中转平台服务各项目部。

公司设立招标委员会，由公司总经理、书记、纪委书记、分管副总、总会计师、财务部长、审计部长、纪委监察部，物资中心经理等人员共同组成。

采购招标管理委员会的主要职责为：对公司大宗物资进行招标，对区域材料科的物资招标进行管控，按照公司《采购招标程序》遵循“双控比价”和“合理低价”的原则，依托公司统一平台和信誉，选择有实力、信誉好的厂家签订战略发展协议，并在集中供应中不断提升资信等级，在保障施工需要的同时获取更好的价格优惠和服务。

公司本部按照招标合同的约定和集中供应的情况由公司结算中心资金需求计划划转到公司总部财务部，由财务部按照合同承诺进行统一支付。

在这种管理模式下，能够有部分人专门对市场进行研究，易于加强对市场资源和价格信息的调查了解，更容易深化对供求关系的变化和其价值规律的研究和掌控，在保障供应、确保质量的情况下，对市场动态进行预判，从而最大限度地降低市场风险。

资源区域化管理要解决的问题1）．资金是制约区域化管理的重要瓶颈。

由于缺乏资金的有效统筹，也没有较好的融资手段，项目往往付出高额的财务成本，除了加大结算和收款的力度外。

推行区域化管理，实施规模采购，实现资金的统筹和统一支付是关键，也是建立诚信、提升资信等级的保证，也是降低工程和管理成本的有效必要方法。

公司内部可探讨财务集中或依托区域经理部进行区域集中。

另外，与银行保持密切的联系，发展多种融资渠道，确保资金流的畅通，这也是推进区域化管理成败的关键。

2）．企业为了区域市场开拓，在主要区域都设立了经理部，按照企业集约化管理的要求，企业可以充实经理部的力量，或者将区域内项目部的人员进行恰当整合，物资区域化管理可以依托经理部进行片区管理。

3）．区域化的建立要依据企业的整体发展形势逐步建立，可先考虑项目集中的某个地区试点，然后结合实际循序渐近的实施。

4）．要逐步采取现代信息技术，构建物资供应信息网络和电子商务平台，推行网络版物资管理软件，实现网上查询、网上招标竟价、网上调剂余缺等。

5）．解决项目经理部劳动力短缺和短期窝工问题，加强项目间劳动力的调配和劳动力数量和工种匹配的动态平衡。

人力资源区域化管理近年来，随着施工生产经营规模的快速扩展，承建制项目数量逐步增多。

截止目前，公司现有项目部50多个，项目各类管理人员凸现紧张，每个项目都要配备最基本的管理人员，假设每个项目配置领导班子5人：项目经理1名、项目技术负责人1名、生产经理1名、商务经理1名、质安总监1名。

项目职能岗位设4个：各专业现场工程师、深化设计师、资料员、材料员。

按平均15个人计，需要管理人员750人。

由于项目管理实际情况和人员素质的差异，管理水平参差不齐。

项目管理人员主要职责如下表：主持编制项目管理方案，组织实施项目管理的目标与方针，及时适当地做出项目管理决策；积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系；2 技术负责人编制施工组织设计、作业指导书、专项施工技术方案以及相关工作交底，并就执行情况进行监督检查；审核专业分包的专项施工方案；负责各种技术资料的收集、管理工作，绘制竣工图；3 生产经理直接领导现场施工管理、工程协调、计划实施、调试、质量安全管理等各项工作；领导现场施工管理，保证现场施工按照总体规划要求开展；领导并组织项目顺利完成机电调试工作；4 质安总监严格执行施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；贯彻国家及地方的有关工程安全与文明施工规范；负责现场安全保护、文明施工的预控管理；进行安全教育和特殊工种的培训，检查持证上岗，并办理入场证件；负责监督、检查项目质量计划的实施情况，对各专业的工程具有质量否决的权利；5 商务经理负责项目的成本控制以及成本分析工作，及时做好报表的记载、分析和上报工作，做好项目经济核算，为项目经理提供决策依据；按合同约定回收工程款项；完成与业主的工程款、结算款的申请报量及计价基础工作；参与对劳务队伍以及材料设备供应商的招标、评标工作基础资料的准备；负责项目物资需求计划的收集、审核工作；在项目经理的领导下，进行施工现场材料、设备等物资的合同谈判及采购等工作的具体实施。