1. 有效坦诚地沟通 展现出很强的双向沟通能力。开放、清晰、及时地传达信息和想法。在沟通过程 中能考虑到文化差异和他人的观点。
自我领导 领导他人
以清晰、简明、及时的方式进行书面和 口头沟通。 认真听取不同意见与想法。 沟通时，尊重个人差异。 坦诚分享自己的观点，即使与主流观点 相背离。
2. 顾客至上 努力提供高质量产品和卓越服务，超越 内部和外部顾客的期望。 将提供优质服务给顾客视为个人应尽的 责任。 及时跟进顾客反馈。 对顾客/客户保持尊敬和尊重。 对 抵制创意 - 不愿承担风险 - 采用旧方法解决新问题 - 想法不能够满足业务需要
4. 培养并善用人才 通过发掘高绩效人才、帮助他们发展和成长， 奖励杰出成果并支持多元化的观点与视角， 协助公司建立高素质的雇员队伍。 不当行为 - 过于强调和证明自我，而忽略认可其他 人的贡献 - 缺乏对他人的绩效做出有建设性的反馈 - 过多干涉应由他人完成的工作 - 在做出人才管理决策时没有采取统一的 标准
领导能力
领导能力代表了为商业策略提供支持的一系列涵盖广泛的基础技能、知识和行为。 这八种能力来源于公司高层管理团队、各级雇员和外部公司的最佳领导力实践。它们是：
有效坦诚地沟通
顾客至上 领导创新和变革 培养并善用人才
有策略地计划和执行
以团队合作取得成功 以影响力进行领导 以成果为导向
用于评估绩效
用于评估发展需求
5. 有策略地计划和执行 根据组织的目标，制定一个清晰并具有吸引 力的远景、策略或行动计划。 不当行为 - 对于企业的远景及策略与个人或团队目标 的关系了解甚少或者完全不了解。 - 即使当经营情况发生改变，仍只关注自己 的初始目标和工作重点。 - 将时间和资源浪费在不重要的活动上。 - 对于行业动向和变化不闻不问。 - 时常被认为是“闭门造车” - 缺乏与组织内外人员的交往与专业交流
8. 以成果为导向 坚持不懈地实现目标成果和可持续的利润增长，同时坚守公正、诚实和正直的最高标准。
明确对自己和他人的期望，设立高 的绩效标准。 观察其他人的工作进度，当目标改 变、未能实现或者不再相关时及时 调整努力方向。 找出完成团队或工作团体目标所需 要的行动步骤。 用指标和数据来预测并解决问题， 以防实现目标的进程被打断。 为了完成关键或困难的任务而付出 额外的努力。 为实现目标排除障碍。 找出实现目标所需的资源。 坚守公司员工手册标准。
领导能力的含义
每项领导能力的定义均适用于所有各层级雇员。当雇员晋升至更高的职位层级时，其责 任和领导能力将会发生改变，因而每种能力的期望行为也将随之变化。。 有些时候，设想在没有展现出某种能力时会出现的后果，可以帮助您更好地理解这些能 力及其应有行为。 本次学习中，在每种能力定义之后都列出了对于没有表现出这种能力的情境（不当行为） 的描述。
7. 以影响力进行领导 积极地影响他人，并在协作中鼓励他人采取行动以及转 变观点。 设法将他人的最佳观点融入解决 建立良好的人际关系以提高个人效率 方案中。 展现乐观向上、主人翁的态度和奉献精 在组织中建立各种关系网络以加 神，用自己的工作感染他人 强人际影响。 能为个人想法和建议提供强有力的依据 制定并提交一份强有力的改革方 赢得支持 案，以赢得他人的支持。 将想法同需求和结果联系起来 对待自己的工作充满自信和激 情。 同他人一起找出工作障碍和可能 的解决方案。
对自己的绩效设立高标准。 需要时，主动提问以明确任务和工作重 心。 收集信息以评估工作流程与项目。 主动解决常规问题，懂得何时应向上反 映问题。 重心始终集中于最重要的工作活动上， 即使存在干扰。 坚守公司员工手册标准。
1. 有效坦诚地沟通 展现出很强的双向沟通能力；开放、清晰、 及时地传达信息和想法；在沟通过程中能考 虑到文化差异和他人的观点。 不当行为 - 常常误解他人的观点 - 打断他人的讲话 - 不能用心倾听 - 不能进行有效清晰的书面和/或口头交流 - 不肯分享信息或坦诚表达观点 - 无视与其相反的看法或信息
清晰、简明、及时地表达复杂的 理念和立场。 认真倾听并提问，澄清疑问，以 便理解他人观点并找出问题所 在。 沟通时，尊重个人差异。 鼓励他人公开表达观点，即使与 主流观点相背离。
预估顾客关注重心并采取主动措 施积极解决问题。 主动收集反馈，找出改进服务或 产品的方法。 确保下属（在没有下属的情况下 请确保项目或行动）专注于满足 顾客需要
期望行为的比较 在回顾自己的绩效和个人发展时，您可以通过评估自己在对应领导层级中的期望行为方面的 表现来衡量自己的强项和机会点。 为了帮助您进行比较，之后的环节归纳了每种领导层级的期望行为。在阅读各领导层级的期 望行为时，请考虑： 1. 您一贯的表现符合哪些现有层级应有的能力？ 2. 哪些能力您无法持续展现出来，或者您目前的表现是否低于现在的领导层级？ 3. 您所展现出的哪些能力已超越目前领导层级标准？ 您也可以选择与您的上司和同事谈话，以了解他们对您某些能力的看法。
6. 以团队合作取得成功 与团队其他成员一起合作开展工作，为团队的总 体目标努力，而不只是关心个人利益。对于其他 团队成员的想法持开放态度，运用团队的多样性 取得成功 不当行为 - 喜欢控制他人，不相信团队协作的力量 - 无法使团队拥有共同的目标，也无力团结其他 团队成员达成目标 - 未能利用团队多样性创造团队的协同效果 - 不愿与他人分享资源和信息 - 使整个团队的面貌、行动和思维都单一化 - 对于他人的需求不敏感
领导能力被用于绩效评估和个人发展计划。虽然公司中每个雇员都有责任展现出这八种领导能力， 您所需展现出的具体行为仍取决于您在组织中的角色。本学习中将提供一系列期望行为来描述展 现领导能力的不同方式。这些行为依据领导层级不同而有所区别。 共有四种领导层级： 1. 2. 自我领导 领导他人
根据您的职务有相对应的领导层级需要的期望行为。领导层级与职务等级不同，因为它们解释的 是领导行为中的差异，而并非代表与工作相关的技能和要求。
如何运用领导能力
用于绩效评估 绩效评估的基础包括： • 工作成果（已经取得的成绩），以及 • 所展现出的领导能力（取得成绩的方法）。 您的上司将根据您相应的领导层级（两个领导层级：自我领导、领导他人）对应的领导力期望行 为，评估您的八项领导能力。 在一年内，您和上司应经常讨论您在这些能力上的强项及待改进的机会点。您的经理对您的八项 领导能力表现的最终评分占您总体绩效评分的 25%（工作成果评分占 75%）。 用于发展 公司十分注重人员的发展， 绩效发展系统 为雇员提供了一个供雇员发展提升现在及未来岗位所 需的关键知识、技能和能力的框架。雇员本人对自己的个人发展负有最终的责任，因此您可以选 择某一项领导能力作为您的重点发展目标。您也可以选择重点发展特定的专业能力或个人目标。 您可以从经理或同事那里寻求关于您的公司领导能力的反馈，并利用反馈信息来创建您自己的 个人发展计划。
2. 顾客至上 努力提供高质量产品和卓越服务，超越内部 和外部顾客的期望。 不当行为
- 在实际操作中，不能秉持顾客至上的理念 - 缺乏对机遇的识别以及对顾客潜在影响的 了解 - 没有定时同顾客联系 - 假定所有顾客的需求都是一样的，并且是 一成不变的
3.领导创新和变革 找出顾客、雇员和系统不断变化 的需求，成功地进行创新，以使 业务得到
3. 领导创新和变革 找出顾客、雇员和系统不断变化的需求，成功地进行创新，使业务得到改 善 调查并采纳公司内外的最佳实践 看待事物能保持好奇心与开放的思路。 做法。 学习和采用不同或新颖的做事方式。 能迅速、机智地应对工作重心的 寻找和发掘改进工作流程的机会点。 变化。 帮助他人应对工作阻力。 挑战过去的设想，确保工作程序 和结果持续改进。 对自己的工作进行创新。 4. 培养并善用人才 通过发掘高绩效人才、帮助他们发展和成长，奖励杰出成果并支持多元化 的观点与视角，协助建立公司素质的雇员队伍 积极寻找帮助和发展他人的机 向他人提供建设性的反馈，帮 会。 助其改进 找出下属或团队成员（在没有下 绩效。 属的情况下）的绩效问题，并采 分享自己的专长和经验。 取行动加以解决。 尊重他人的努力和取得的成就。 根据雇员能力和业务需要做出聘 对于团队多元化的才能表示尊 用与升迁决定或进行推荐（在没 重。 有下属的情况下）。 当他人取得重大成就时，给予祝 贺或予以奖励。 帮助团队成员认识到多元化团队 所具有的商业价值。
自我领导
领导他人
5. 有策略地计划和执行 根据组织的目标，制定一个清晰并具有吸引力的远景、 策略或行动计划。 引导他人，帮助他们认清工作所 具有的深远意义和使命。 将自己的努力同工作团队的目标与策略 理解自己团队的表现对公司总 保持一致 体运营的影响。 展示并支持组织的远景、价值和方向 制定业务策略，平衡短期目标同 制定工作计划，包括工作顺序、所需时 长期业务计划。 间估计以及所需资源 制定计划并追踪其执行，以使项 将任务分解为易于完成的工作表 目能按时完成且不超出预算。 努力同其他业务部分进行协调规划成果 在决策时充分考虑行业、市场和 其他内外部商业因素。 将全球视角贯彻到工作中去。 6. 以团队合作取得成功 与团队其他成员一起合作开展工作，为团队的总体目标努力，而不只是关心个人利益。 对于其他团队成员的想法持开放态度，运用团队的多样性 取得成功。 与他人共同完成个人 及团队目标。 乐于帮助他人。 主动同他人分享最新 消息和信息。 即使自己的观点同其 他人不一致，也积 极寻找协作机会。 鼓励多元化的观点，促进他人的 参与 接受团队决定，即使这些决定与 个人的观点有所出入。 尊重团队中每个人的贡献和其独 特性。 鼓励雇员不论在团队内外，都积 极吸取他人的各种长处和经验， 有效地进行合作。 直接关注并提出建设性的建议解 决矛盾，对事不对人。
8. 以成果为导向 7. 以影响力进行领导 坚持不懈地实现目标成果和可持续的利润增长， 积极地影响他人，并在协作中鼓励他人采取行动 同时坚守公正、诚实和正直的 以及转变观点。 最高标准。 不当行为 - 时常无法为自己的构想和工作项目赢得支持 - 缺乏足够的激情影响他人 - 未能让他人感觉到自己的观点受到重视 - 只能通过单一直接的领导方式完成工作 不当行为 - 未展现出为战胜困难所需要付出的更多努力 - 不能始终如一地完成工作结果 - 将时间和资源浪费在不重要的活动上 - 未能持续履行承诺 - 以违背公司的价值观或人才原则为代价而取 得工作成果