沈阳机床真相.夏雪发布时间:2010-04-16一段时间以来，这家中国最大的机床企业似乎有意无意地与外界保持着距离。
偶尔出现在媒体上的它，也多是洋溢着“共和国长子”的骄傲，承载着振兴中国装备制造业的使命；而对于企业的运行情况，则鲜有透露。
作为行业“老大”，恐怕连众多业内人士也搞不清楚，沈阳机床这两年做了什么，未来将驶向何处？每天清晨，当阳光点亮沈阳，从这座城市的各个角落，陆续便有数百辆企业班车向位于西南部的经济技术开发区驶去。
不久，在通往开发区的道路上，大巴就排成了长龙，景象蔚为壮观！随着最长的一注车龙拐进开发大路17甲1号，近万人纷纷奔赴各自的工作岗位——在这里，全世界单体规模最大的机床厂，开始了一天的吞吐作息。
据说，就连最傲慢的外国同行，在参观完沈阳机床这座总投资18亿元、占地70多万平方米的现代化厂区后，也深受震撼，走遍全球，人家从未见过如此宏大和气派的机床厂。
2009年，沈阳机床集团完成销售收入120亿元。
根据美国卡德纳公司新近公布的世界机床企业排名，它已位居世界第5.而在2002年，其销售收入不过13亿元，世界排名第36位。
然而，颇为外界诟病的是，这一迅速长大的过程，给沈阳机床股份有限公司带来的，非但不是收益水平的提升，反而是资产素质和盈利能力的下降。
从其近五年的财务数据来看，大致上，公司的营业收入不断攀升，净利润却大幅降低，这与沈阳机床集团旗下的另一家上市公司——昆明机床的情况，形成了鲜明的对照。
如果说几年前，业界提起沈阳机床，即便不怀揣一份敬佩，也必定心存几分紧张，或者提防；那么现在，一些国内同行对这个行业老大，已多少有些不以为然起来。
它的豪华厂房，以及从里面运出来的“大路货”，成了其他企业引以为戒的“反面样板”。
甚至，有业内人士私下里“煮酒论英雄”，竟把沈阳机床排除在了未来的行业霸主之外。
沉默两年的沈阳机床，似乎应该说点什么了。
2010年3月18日，沈阳机床董事长关锡友畅谈了沈机近年来的发展历程，以及他对世界机床工业发展趋势的看法和企业未来的发展思路。
他讲的核心是“转型和创新”，正是其2008年履新以来施政的主题。
在此期间，以及随后的采访中，我们强烈感到，一场深刻的变革已经在沈阳机床内部酝酿、爆发，只是从外面看上去还波澜不惊。
我们发现，沈阳机床这两年的财务报表不好看，极有可能是这场变革附带产生的“成本”，业界可能忽视了它为未来投注的筹码。
在关锡友的时间表上，2015年，沈阳机床将成为“既大又强的世界第一机床制造商”。
已然被一些业内人士定格为“做大做弱”的沈阳机床，能实现这一目标吗？又将如何实现？这个老大不赚钱中国企业如要做大做强，只会造成悲剧。
——著名经济学家郎咸平如果对2002～2008这几年沈阳机床的发展作一个概括，“做大”——无疑是其最突出的特征之一。
这一点，我们可以通过沈阳机床上市公司公布的财务数据，看得尤为分明：2002年，该公司总资产39.72亿元，营业收入10.75亿元；到2008年，这两个数字已膨胀至93.28亿元及65.45亿元，分别增长了两倍多和六倍。
这正是中国机床工业发展的黄金时期。
伴随我国经济的高速成长，汽车、航空航天、工程机械等机床下游行业固定资产投资迅猛增加；2002年，中国首次成为世界第一机床消费大国，并保持至今。
2002～2008年，我国金切机床产量年均增长18.58%，同期数控机床产量年均增长更是高达33.22%。
从这个意义上说，中国能够诞生两家跻身世界机床行业前十名的企业（除了沈阳机床，另一家是大连机床），可谓时势造英雄。
在此期间，沈阳机床展开了一连串跨国、跨地区的收购活动：先是2004年并购德国希斯公司，重组云南CY集团，紧接着2005年又入主昆明机床厂。
通常，并购都被看作企业快速扩张最有效的手段，沈阳机床“做大”的雄心自不待言。
需要指出的是，这一系列收购决策的背后，倒似乎透露出沈阳机床对其不断“做大”的发展路径，已心存忧虑。
只不过，形势很快便急转直下。
还是从沈阳机床上市公司公布的财务数据来看，其净利润由2002年的458万元，猛增至2006年的1.33亿元，然后就骤然下滑，到2008年仅为2119万元。
根据该公司最新发布的2009年年报，其去年实现净利润2704万元（正如有关分析人士指出，这是依靠债务重组收益和政府补贴等非经常性损益实现的盈利，如果扣除非经常性损益，其净利润为-2548万元），盈利情况仍不容乐观。
这与机床行业的另外两家上市公司——昆明机床和秦川发展相比，形成了鲜明的对照：同样受到金融危机的影响，2009年，与沈阳机床的亏损不同，昆明机床扣除非经常性损益后的净利润率仍达14%，秦川发展也达8%，而自2002年以来，沈阳机床即使在最好的年份里，净利润率也不过3%，真是相当的“薄利”！2008年，沈阳机床年初确定的利润总额目标是2.1亿元，但实际完成仅6085万元（不到目标值的30%）；2009年，其利润总额目标调低到1.2亿元，最终也只完成了9829万元（目标值的82%）。
不难看出，在盈利问题上，这家中国规模最大的机床企业已多少有些力不从心。
可问题是，这个行业老大——世界排名第五，拿过中国工业大奖，享有“国家创新型企业”称号，多次填补国内空白，在一些产品领域还具有垄断优势——为什么就不赚钱呢？原因可能有很多，在我们看来，最主要的恐怕在于以下两点：其一，2004年，拉姆·查兰在《增长力》一书中呼吁企业应追求优质增长。
所谓优质增长，主要反映在同时且持续地达到营收增长、获利增长以及经营活动现金流量的增长。
考察沈阳机床上市公司近5年来这三个指标的变化：营业收入不断增加，净利润迅速下降，经营活动流入的现金持续萎缩，甚至已连续3年出现现金净流出。
这表明沈阳机床在追求规模扩张的过程中失去了对成本的控制，运营效率下降，其为增长付出的代价是高昂的。
著名经济学家郎咸平曾指出，中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，从而造成企业后续经营陷入困境。
在这方面出问题的企业已不胜枚举。
他给出的建议是，企业在做大的过程中必须“精益求精，控制成本”，否则很难做强。
其二，比较沈阳机床、昆明机床和秦川发展这三家机床上市公司近几年的毛利水平，沈阳机床在17%左右，昆明机床在35%左右，秦川发展在25%左右，这在一定程度上反映了三家公司不同的发展路径和竞争策略。
沈阳机床靠普通车床、钻床、镗床起家，这些通用型产品虽然量大面广，但由于竞争激烈、产品同质化程度严重，因此毛利率普遍不高。
尤其在数控机床逐渐确立了市场主流产品的地位后，这一点似乎更成为沈阳机床“船大难掉头”的短板。
反观昆明机床，号称“镗铣世家”，秦川发展的磨齿机则在国内首屈一指，这种精与专的产品定位，虽然决定了它们不太可能做到像沈阳机床那样的规模，但目标聚集的战略，却使它们获得了相对较高的毛利水平。
对沈阳机床而言，提高毛利率最直接而有效的办法，就是加大数控机床在产销中的占比。
近年来，它也确实在这方面着力甚巨，并取得了很大的成绩；不过截至目前，普通机床在其总营收中所占的比例，仍高达40%左右。
产品结构调整没有跟上市场需求的变化，已成为制约沈阳机床发展的瓶颈之一。
如果把视野稍稍拉开，我们会发现，在中国不长的企业历史中，很多领先的制造业企业都曾面临“做大”引致的陷阱（当然也享受了“做大”带来的快感）：大规模扩大生产——低价竞争抢占市场份额——建立庞大的企业帝国——成本急剧上升，毛利率急剧下降——企业亏损甚至破产。
柳传志向我们讲述过联想份额上升、毛利下降的“冬天”，张瑞敏曾形容海尔是“一米八的个头”，但营养不良，身体虚弱，“无法与别人抗衡和竞争”。
解决之道在于，通过转型升级推动企业跳出过去的模式，进入新的更高层面的循环。
我们已经看到他们为此付出的艰巨努力。
包括李书福，正试图通过激进的国际化来实现吉利的大跨越。
如前所述，早在2004到2005年大举施展并购时，沈阳机床对其自身发展路径的担忧，或已显露出来，且看它对并购对象的选择：德国希斯——拥有140年历史、全球驰名的重型机床制造商，云南CY集团——“中国机床行业金牌出口基地”，昆明机床——号称“镗铣世家”的细分市场龙头，很显然，这些收购不是为了简单的规模扩张，而已透露出其进行“产品结构调整”和“市场结构调整”的端倪。
2006年，沈阳机床整体搬迁到新厂区。
紧接着，2007年，沈机抓住搬迁的机会进行了一场“在中国工业史上也是极其罕见的”重组再造（沈阳机床前董事长陈惠仁语）。
2008年初，陈在沈阳机床一年一度的经理层年会上讲：“必须承认，沈阳机床过去几年的发展，是以规模扩张为主要目标的发展，相比之下，质量效益目标处于次要一级的地位，这种发展方式是不可持续的。
”“转型”被确立为沈机未来几年发展的新主题。
然而令外界颇感意外的是，几个月后，陈即闪电去职，事先没有任何征兆。
迟到的转型长期以来，我们一直用规模优势来避免变革……该像小企业一样思考了。
——福特汽车董事长Bill Ford关于陈惠仁的辞职，沈阳机床至今讳莫如深。
外界普遍认为，这与当时沈阳机床在向外资出售股权的过程中引发的激烈矛盾有关。
2007年4月，沈阳市国资委挂牌出让沈阳机床集团49%股权，当年6月即有消息传出，美国对冲基金JANA公司将受让沈机集团30%股权。
这起外资收购旷日持久，最终于2009年10月宣布流产。
2009年11月，沈阳市国资委再次挂牌出让沈机集团30%股权，却遭遇了延期仍无人摘牌的尴尬，只得中止挂牌。
这场备受关注的重组，至今尚无下文。
而不太为外界所知的是，2006年的整体搬迁，以及2007年的重组再造，曾在沈阳机床内部引起极大的困惑，乃至混乱，导致其生产经营一度陷入了被动局面。
某种程度上可以说，这是造成2007年、2008年沈机盈利大幅下滑的直接原因之一。
据了解，在搬入新园区之前，沈阳机床的4家主机厂基本是独立运行。
搬入新园区后，经过“再造”，4家主机企业重组为11个新的主机事业部，同时财务资金、采购外协、人力资源等功能被从企业单元中分离并集中于集团总部，各事业部的核心业务职能则定位为研发、市场和产品集成制造工艺。
这样设计的初衷是为了减少资源重复配置，最大限度地发挥集团规模集中的优势。
然而，运行的结果却问题重重：事业部作为公司的经营主体，一方面要面对上层庞大的组织系统发出的纷繁的、互不协调的指令，另一方面又没有应该享有的人财物等权力，积极性和主动性受到严重制约；各事业部只关注产量和产值，无法控制成本；事业部之间缺乏有效的配合，采购供应与生产需求脱节；组织运行效率低下，不能及时响应市场和服务客户。
最终，这场“将过去几十年积累形成的结构体系和业务流程统统打破”，“导致每一位管理者的管理经验瞬间全部清零”的变革（陈惠仁语），随着陈的去职戛然而止。