两种文化背景 差异大吗？ 大
强调工作和个人变量， 开始进行高度严格的培训
低
否 候选人是否
愿意？ 是
强调工作变量，开始低等到 中等严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不 合适该职位
强调工作变量，开始中等到 高等严格程度的培训
外派失败的原因
配偶或家庭不能适应当地文化或环境
外
外派人员不能适应当地文化或环境
需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变
化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响
（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理 模式等）
（三）影响国内与国际人力资源管理差
异的因素
MNC(跨国公司)涉足的主要产业
B
文化环境 A
国内和国际 人力资源管 理职能活动
文化的层次
外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物；
价值观和规范：价值观是关于 好恶、对错等的看法；规范是 行为准则，是价值观的反映；
基本假设：关于“生存”的看 法，处理人与人、人与自然之 间的关系。
价值观 和规范
基本 假设
外显文化
（一）国际人力资源管理概念
——处在人力资源活动、员工类型和企业经营 所在国类型这三个维度之中的互动组合
跨文化视角
强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观 点
从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移
战略视角
人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配 合
传统视角：跨文化人力资源管理
文化的涵义
文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观；
文化引导人们的行为
第七章 国际人力资源管理
一、国际人力资源管理概述
获取
东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
国际人力资源管理的发展背景
国际经营实践的需要
国际经营 环境与全 球竞争优 势
国际人力 资源管理 的促进因 素
跨文化与战略性国际人力资源管理
国际人力资源管理的两大视角
（一）国际人力资源管理概念
三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，
分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理
（二）国际人力资源管理的特点
更多的人力资源活动
国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务
优势
有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径
劣势
地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面
跨国公司人员配备的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
通讯和协调
员工管理
民族中心法
通过母国的 总公司
从总公司到 当地的子公 司
母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
全球中心法
定义
在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别
优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
地区中心法
定义
人员在某一特定地理区域内流动
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
Text
选择决策
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
Text
能否东道国 员工担任吗？
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是 招聘当地员工，
进行技术、管理培训
外派员工选择程序
东道国工作 与当地社会交往密切如Leabharlann ？高否 候选人是否
愿意？ 是 小
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
（二）外派人员选择标准
C
运作与员工 的复杂性
对母国市场的 E
依赖程度
D 高层管理者
的态度
（四）国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
招聘与筛选 绩效管理
二、国际招聘与甄选
（一）跨国公司人员配备的方法
民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法
人员招聘来源优缺点比较
使用 母国人员
• 优点：免除语言等障 碍；减少招聘成本；增 加管理连续性；提高士 气，政府鼓励等 • 缺点：总部的控制和 协调受阻；限制母国人 员获得国际经验的机会； 所在国人员在子公司以 外的职业生涯发展受阻 等
民族中心法
定义
跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任
优势
缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
派
失
外派人员选择不当
败
的
外派人员缺乏动机
原
因
外派人员不A能dd胜y任our text
提前归国
外派人员培训——跨文化培训
1
目的
• 减轻外派人员的 文化冲击 • 促进外派人员的 国外工作能力
2
培训内容
• 文化敏感性训练 • 语言学习 • 跨文化沟通 • 冲突管理 • 地区情境模拟
3
培训方法
• 文化简介：东道国风 俗、传统、日常行为方 式 • 地方简介：东道国历 史、地理、经济、政治 等 • 角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景 • 现场体验：提供短期 出国工作机会
外派人员培训——跨文化调整
蜜月期
使用 他国人员
使用 所在国人员
• 优点：组织可以控制和 协调；为有前途的经理人 员提供获取国际经验的锻 炼；确保子公司遵守公司 目标政策等 • 缺点：所在国人员提升 机会有限；适应时间较长； 薪酬不一致等
• 优点：比母国人员更了 解子公司；工资和福利 要求比母国人员低等 • 缺点：调任必须考虑民 族仇恨等；所在国政府 核能反对；可能在任职 结束后不愿回自己国家 等
劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
多中心法
定义
招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性