一、公司简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
二、企业的远景与使命
（一）企业的远景
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给
·我们的顾客
在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
·我们的员工
提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
·我们的股东
提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司
拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。
·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作
·全国性和当地社区
作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
（二）企业使命
我们有爱心。
我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。
欢迎顾客光临并满足他们的需求。
我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。
我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。
为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。
家乐福的价值观：
家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来。
作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。
作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越。
作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。
为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客。
为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异。
我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财
产。
这些价值观是：自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步
三、外部环境分析
PEST分析
政治环境
政府奉行低税率，低税率这种积极的财政
政策能够鼓励更多的公司在香港运营，对
于单个企业，低税率更可以增加企业的利
润。
没有“公平竞争法”及“反垄断法”，对
于家乐福预期可以获得垄断优势提供了很
好的政治法律支持。
经济环境
家乐福开设的地方多为经济发达区，国际大都市，周围的人群有一定的消费能力，对生活的要求颇高。
社会文化环境
家乐福在每开一家分店前，都会对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而周密的调查与论证。
通过投资前的调查分析，可以使分店更好的适应当地的文化氛围。
因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福的一贯宗旨。
家乐福还要对所在地区消费者需求进行调查，根据不同国家或地区的消费习惯和消费心理对其商品结构进行相应调整，使卖出的商品能够更加迎合当地居民。
技术环境
拥有全球货物配送系统
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络
四波特五力模型
供应商的讨价还价能力
家乐福的赚钱法宝：向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。
供应商的议价能力较弱。
家乐福缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国公司的风范。
购买者的讨价还价能力
买方的讨价还价能力对超市而言，有很强的作用力。
潜在竞争者进入的能力
潜在的行业新进入者对家乐福的威胁不是很大。
替代品的替代能力
大型超市与小型便利店呈现出互补的局面
存在竞争性，不过比较小。
行业内竞争者的竞争能力
欧洲第一大零售商
世界第二大零售商
在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面
五 SWOT综合分析
1、优势分析
经营管理全面本土化战略，人员本土
化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：1，合理压缩了采购过程
成本；2，降低了采购渠道的管理成
本；3，增加了供应商之间的竞争力
度。
操作本土化：店长具有很大的权利，
授权充分。
不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
从西方带来的成熟的营销模式，较低的价格有利于市场的开拓。
2、劣势分析
由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。
最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。
与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
3、机会分析
（1）中国入世，限制放开。
比任何时
候都多的收购中国本土零售业的机会
（2）城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的能性。
但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间
很大。
预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
（3）零售业高级人才的增多。
（4）退出日本市场，集中资源主攻中
国。
4、威胁分析
（1）行业内竞争的加剧
沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。
另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争
逐渐加剧。
竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。
（2）竞争者对消费者的分流
近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。
消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。
房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。
另外，零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。
其他零售业
态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。
六 STP战略分析
1、市场细分
1、市场细分。
家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比.”
2.目标市场确定
家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。
3、市场定位
家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、
超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。
这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征。
家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
七公司战略
1,超大规模策略
家乐福的大规模主要体现在：
一是店堂面积大
二是停车场大
三是收款台多。
四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务
二低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。
家乐福一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的
低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
三本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
四联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
五业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。
大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐
福”的成功之处
六市场定位策略
“家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。
新生的中产阶级容易接受新产品，这是“家乐
福”发展的顾客基础。
七、多样化的品牌经营战略
家乐福多样化的品牌经营战略主要表现在两个方面：零售业态的丰富化和商店名称的多样化。