第二阶段
组织中的所有人员已获得精益 意识和基本培训
第一阶段
组织中的大部分人没有获得精益 教育Biblioteka 3）资料----工艺流程（例）
3）资料----相关管理流程（例）
供应商
采购部
4）绘制现状图
制造部 生产管理科
日计划、派工单
车间
营业部
客户
发货计划
数量：不稳定
下料
成型
贴保鲜膜 去除胶口
装箱
拆箱
丝印
装饰 条粘 贴
S——Specific ,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即 目标不可以是抽象模糊的。 M——Measurable,就是目标要可衡量，要量化。 A——attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使 可达成的。 R——prevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T——time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。
出勤率是指计划出勤次数与实际出勤次数的比值； （参考数据：签到表，培训计划表）
项目LEADER必需要掌握10个及以上的精益工具； （参考数据：技能矩阵表）； 内部讲师必需给员工培训时数累计达到10小时及以 上，且必需通过顾问组的考核评估。（参考数据： 签到表，培训计划表，内部讲师评估表） 二级评估合格率，以百分制计算，达到60分算合格 ，合格率为实际考试合格人数与实际考试人数的比 值。（参考数据：二级评估统计表）
管理层关注日常运作，没有认识 到精益在改进运作方式中所起的 作用。
2）量表---- 员工改善意识的量表
第五阶段
精益和持续改进的语言已成为 日常会话的一部分，每个人都 能够讲这种语言。
第四阶段
每个人都完全理解精益理念、 系统和工具，并在改进项目中 开始使用它们。
第三阶段
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人。
粘贴 保护 膜
贴毛 毡
剪四 角保 护膜
总检
包装
仓库
工序 加工时间（
s）
总制造周期
库存量
下 成 贴保 装 拆 丝 装饰条 粘贴保 毛 剪四角保 总 包 单件 批量 流程
料 型 鲜膜 箱 箱 印 粘贴 护膜 毡
护膜 检 装 周期 周期 效率
14.3 58 27.63 12.5 10 15 22t
16
17 16
2、什么叫项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
3、项目管理全过程包括以下工作
•制定目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理项目变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
4、项目失败的主要因素
➢项目目标不明确 ➢缺乏有力的领导 ➢缺乏高层管理者的支持 ➢不合理的预测 ➢跨部门协作不得力 ➢计划和控制不力 ➢过多的不可控变动 ➢责、权、利不清 ➢资源配备、供给欠佳 ➢缺乏有效的沟通 ➢项目经理缺乏魅力、影响力
分析解决
3.3 共识
实施计划
3.4 培训
3.5
3.6
方案实施 中期报告
3.7 标准化
结束期
4.1 结案准备
4.2 结案报告
4.3 下一步规划
三）、项目实 施步骤
P
四
阶
段D
十
C
步
骤
A
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主因 6、制定对策 7、实施对策
8、检查效果 目标达到 目标未达到
9、巩固措施
10、总结和下一步打算
四）、各实施步骤说明
1、现状调查 包括访谈、问卷、资料、量表、观察等
1）访谈----部门访谈（例）
NO
自述问题点
生 管 部
1、销售未对订单优先度排序 2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划 3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据
2）量表---- 对精益理解的量表
二）、项目管理的过程
1
2
3
4
项项
项目实施期
项
目目
目
初 始 期
启 动 期
方案 实施
中期 报告
标准化
结 束 期
初始期
1.1 立项
1.2 项目评估
1.3 撰写 评估报告
1.4 风险评估
启动期
2.1 准备
2.2 现状调查
2.3 组建 团队
2.4 项目策划
2.5 大计划
2.6 启动会
实施期
3.1
数据采集
3.2 问题
如何进行精益项目管理
目录
精益项目如何做 如何保障精益项目做好 第一期精益项目主要内容 3-5年精益项目规划 下一步你将如何开展工作
一、精益项目如何做
1、项目与项目管理 2、项目管理的过程 3、项目实施步骤 4、各实施步骤说明 5、项目总结
一）、项目和项目管理的概念
1、项目管理的由来
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管 理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦 公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125 小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一 举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目 管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律 等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至 今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
3、培养10位项目LEADER，5位内部 讲师。
4、二级评估合格率项目主管及骨干员 工达到90%。
定性指标：1、员工态度端正，精神面 貌一新；2、设备表面干净无油污；3 、物料标识清晰、合理摆放；4、作业 区域干净无明显油污与水渍；5、通道 干净通畅。
定量指标：3、6S各区域评分平均达到 某一分值或以上（待6S评估标准制定 完成后，再对现场进行评分，视得分状 况再商讨目标分值）
目标制定
序 项目 号 名称
项目目标
1、高层领导受训时间不少于10小时， 中层管理者不少于15小时，项目主管 及骨干员工不少于40小时；
HOW
评估方式
累积实际培训时间与计划培训时间进行比较值
WHO
WHEN
精益理 1 念培植
现场5S 2 及目视
化管理
2、高层领导者培训出勤率不低于80% ，中层管理者不低于90%，骨干员工不 低于95%。
第五阶段
管理层认为精益是关于客户、 供应商等经营方式的根本改变， 需经过数十年来发展组织
第四阶段
管理层认识到整个组织文化变 革的需要，认为精益可以帮助 其取得这一目标
第三阶段
管理层认为改善仅适用于制 造系统，由此将实施24－36 月
第二阶段
管理层将改善看做短期改进财 务目标或运营绩效的解决方案
第一阶段
604800 s&生产批量1523PCS
16 15 12.1 229.5 88505.5
14. 21646 63%
一批产品实际生产时间：7天=7*24=168小时，注：下料日期：2月21日，成品入库日期：2月28日。
2、目标制定
目标=标准-现状 标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据
建立目标必须遵循SMART原则