●从1984年到1991年，历时7年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面 有了可以移植的模式，并在员工中树立了品牌意识。在青岛市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜 总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。 ● 1992年5月，邓小平南巡讲话发表了，海尔抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立 了海尔工业园。这是中国第一个家电工业园。
海尔文化走进哈佛讲坛
中国第一个成功的企业案例 在全球商学院采用
哲理的故事： 1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万 分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家张瑞敏。 “请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什 么？”林· 佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不 及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海 尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又 如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼’为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研 究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的 问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”
海尔企业文化培训
海 尔 冰 箱 是 什 么 ？
海尔冰箱是中国第一、全球第一大冰箱品牌
目前，海尔正在实施全球化品牌战略——创造一 个被全球消费者认可的全球品牌！
一、海尔的创业史
四个发展战略阶段
全球化品牌战略阶段 2005.12—
人单合一
国际化发展战略阶段
1998.12—2005.12 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12 名牌战略阶段 1984.12-1991.12
一、海尔的创业史
1.1.5 名牌战略阶段
1990年：海尔获得“国家质量管理奖”
● 1989年6月，市场出现寒流，家电市场价格下降；海尔冰箱不但没有降价，反而提价10％， 仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。 ● 1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模 的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。
把76台不合格冰箱全部砸掉！
观念转变是创新起点
哲理的故事：
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的 冰箱还有76台！ 当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张 瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱 的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十 分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！当时，甚至连海尔的上级主管部 门都难以接受。 张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家 可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震 撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！ 结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！ 从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览 厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。 可以说这个举动在中国的企业改革中等同于福特汽车流水线的改 革。 故事的哲理： 企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时， 海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔
一、海尔的创业史
1.2.1 多元化战略阶段
● 1991年，在全国首次驰名商标评比中，问世仅6年的海尔被评为“全国十大驰名商标” 。海尔人 坚定不移创品牌的意识结出了成果！
做耐克鞋为什么却挣不到钱？
从品牌经营到虚拟经营
哲理的故事： 国内有个鞋厂接受耐克的订货。耐克每双鞋收购价定为13美元，可是拿到美国，耐克就把这双鞋卖到100美元。如 果国内这个厂想提高每双鞋的收购价，随时耐克都会把你甩开，到东南亚的鞋厂去订货。耐克大赚差价，靠得是 品牌。而品牌的强势所在，就是因为耐克名声在外，因而可以没有自己的一个车间，却坐拥利润。
一、海尔的创业史
1.1.3 名牌战略阶段
1986年：原西德驻华大使对海尔冰箱的高质量竖起了大拇指
●海尔创业初期，技术从德国利勃海尔引进，当时的商标是“琴岛利勃海尔”，后来逐步演变为“琴 岛海尔”、“海尔”。
● 1986年，原西德驻华大使裴培义先生到青岛电冰箱总厂考察。裴大使十分佩服年轻的张首席。
一、海尔的创业史
一、海尔的创业史
1.2.3 多元化战略阶段
1995年：海尔中心大楼落成暨海尔集团总部东迁
● 1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易，为工业园的建设筹集了资金， 加快了建设进度。
● 1995年5月22日，海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园。 ● 1995年7月，原红星电器有限公司整体划归海尔集团，海尔以“吃休克鱼”的方式，通过输入海尔 文化，以无形资产盘活有形资产，使企业规模不断扩展。
故事的哲理：
管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效；不符合现状的管理，目标再高也没有意义。
一、海尔的创业史
1.1.2 名牌战略阶段
1985年：砸掉76台质量不合格的冰箱
●1985年，张首席分析了当时电冰箱市场品种多、竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的 原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。 张首席从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了 真正唤醒员工的质量意识、市场意识，砸掉了76台不合格冰箱，这成为海尔历史上强化质量观念的
海尔早已经意识到这种以品牌经营为核心、利用品牌外包的虚拟经营是个方向，对海尔具有很重要意义。从1998 年起，海尔就加快按照这个思路运作。当时提出的口号是：“科技是脑，网络是脚，肚子要小，名牌领导。” 具 体措施是：科技是脑——首先通过引进与合作的战略联盟，打造技术优势。网络是脚——突破原有的有形组织， 通过合作利用一切可利用资源来加快国内外网络建设。国内2000多个县的网络建设就是在1998年提出口号之后完 成的。肚子要小——生产开始外包，使企业由“橄榄形”转化为“哑铃形”，即加大技术与产品开发和营销网络 建设这两大头，使中间的生产环节尽量外移。2002年，形成是利用名牌提高效能进行虚拟经营的必然结果。
故事的哲理： 连外国人都在质疑：“中国人擅长商品制造，却为什么要把很多利润转交给中间商？” 关键是把一切积极因素都 要集中到打造品牌上。海尔人深刻理解：没有品牌，一切就都是空的，即使费大劲参加或组织战略联盟，主角、 核心还是人家，谈不上发展自己。
一、海尔的创业史
1.2.2 多元化战略阶段
1992年：青岛海尔工业园奠基仪式
海尔文化激活“休克鱼”
用文化“克隆”海尔
哲理的故事：
1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业， 后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前 摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？ 资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到 位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文 化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是 企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”其后，海尔副总裁柴永森奉命到红星电器就任总经理。海 尔经受了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻 红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心 得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后， 企业扭亏为盈，现在已经成为在全球具有竞争力的海尔洗衣机本部。1998年3月，海尔文化“激活休克鱼”案例被 写入哈佛商学院案例，张瑞敏亲自去哈佛讲这一课；此案例已在全球商学院使用。 故事的哲理： 海尔兼并红星的整个过程是老子的一句话：“天下万物生于有，有生于无。”这个“无”就是海尔文化。兼并只注 重资金投入而没有成功的企业文化的移植，是不能奏效的。
市场链流程再造
OEC管理 全面质量管理
1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，2005 年，海尔进入全球化品牌战略阶段。
“不准在车间大小便”
着眼实际，着手简单
哲理的故事： 那是1984年12月，“青岛电冰箱总厂”（海尔的前身），因经营不善已亏空147万元，面临倒闭的境地。主管 部门在一年内派去三任领导，都没呆住。此时，上级让张瑞敏接手。 迎接张瑞敏的，是堆积如山的管理问题，要求调走而已上交请调报告的员工不在少数。工厂8点上班，9点员工 就走人，到10点，人几乎都走光了；而厂区的烂泥路，下雨时甚至要用绳子绑在鞋上，不然鞋就会陷入烂泥中…… 车间里木头窗框都被员工砸下来烤火取暖了；玻璃破了没钱装，就挂一块塑料布，偷拿工厂东西的现象很多，甚至 有工人在车间大小便…… 张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但要根据工厂实际来制定管理制度，于是他订了个“13条制度”，其中 最主要的两条是：“不准在车间大小便”；“不准偷拿工厂物资”。 其后，这家破厂成了名闻海内外的海尔。