第一章薪酬及薪酬管理概述报酬的分类：一类，经济报酬和非经济报酬：是否能够以金钱来衡量。

另一类，内在报酬和外在报酬：对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化作为划分依据。

内在报酬：是雇员由于完成工作而形成的心理思维方式。

全面报酬概念的几点应用：（简答）（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬容易定性，也容易衡量及比较，而内在报酬难以加以清晰的定义、讨论、比较和谈判。

（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。

（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的关系。

（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。

基本薪酬的变动取决因素: 1.总体生活费的变化或通货膨胀的程度。

2.其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化3.员工本人所拥有的知识、技能、经验的变化以及由此而导致的员工绩效的变化可变薪酬与绩效加薪比较：首先；绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以基本薪酬为基础。

可变薪酬及奖金往往是影响员工的未来行为或业绩为目的。

其次，绩效加薪一旦确定，就会永久的增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上再加薪，产生一共累积作用。

可变薪酬则不存在这种累积作用。

可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，周期结束那么过去的约定就不复存在。

从员工方面考察薪酬具有的功能1.经济保障。

2.心理激励功能。

3.社会信号功能。

从企业角度看薪酬的功能1.控制经营成本。

2.改善经营业绩。

3.塑造和强化企业文化。

4.支持企业变革。

薪酬分配的目的（领会）1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力5.薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标。

薪酬管理中的若干重要决策：1.薪酬体系。

2.薪酬水平。

3.薪酬结构。

（三大核心决策）4. 薪酬形式。

5.特殊群体的薪酬。

6.薪酬管理政策。

（三大支持性决策）薪酬管理发展趋势：（论述）1.全面薪酬制度2.薪酬与绩效挂钩3.宽带薪酬结构4.雇员激励长期化，薪酬股权化5.重视薪酬与团队的关系6.薪酬的细化7.薪酬制度的透明化8.有弹性、可选择的福利制度9.薪酬信息利益得到重视第二章薪酬管理基础工资决定理论：生存费薪酬理论，亚当斯密、大卫李嘉图最低薪酬理论：威廉配第、魁奈观点：维持工人生活所必需的生活水平工资基金理论：约翰·斯图亚特·穆勒=》西尼尔观点：强调劳动需求对工资的影响工资差别理论：斯密观点：工资差别原因1.职业性质 2.工资政策线边际生产理论：马歇尔·克拉克工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的边际工人的产量等于付给其的工资，即劳动的边际收入等于劳动的边际成本。

人力资本投资主要五种形式：（多选）1.医疗和保健投资2.在职培训投资3.正规教育投资4.社会教育投资5.个人和家庭适应于变化就业机会的迁移投资期望理论三种联系：1.努力—绩效的联系 2.绩效—奖赏的联系 3.吸引力公平理论：1.按时间支付劳动报酬时 2.按照劳动产量支付劳动报酬公平理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入以及本人对公平的认识。

企业工时学：泰勒是工作时间研究的创始人，吉尔布雷斯夫妇动作研究开创者员工激励理论：1.需求层次理论：生理（最低）、安全、社会、尊重、自我实现（最高）2.激励——保健双因素理论对工作满意称激励因子、不满意称保健因子第三章战略薪酬体系设计米尔科维奇模型结论：1. 企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来开展2.根据不同层面来决定企业的人力资源战略3.薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分4.应将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度、技术和薪酬管理流程战略决策：指导公司在市场中的活动、战术决策支持战略决策的实现。

薪酬管理战略分析外部市场因素分析：1.行业状况。

2.竞争。

3.国外要求。

4.行业远景。

5.劳动力市场评估。

组织内部能力分析：1.职能能力。

2.人力资源能力。

3.财务状况。

*薪酬设计原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性*战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：1.薪酬战略与组织的战略目标紧密联系2.降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重3.实现日常薪酬管理活动的自动化4.积极承担新的人力资源管理角色公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略与薪酬战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略薪酬战术包括：1.基本工资水平 2.资历工资 3.业绩工资 4.知识工资 5.激励工资6.技术工资计划7.生活费用调整8.法定和非固定福利计划传统薪酬战略所存在的主要问题：1.传统薪酬战略不能与企业的战略目标一致2.传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质3.传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求4.传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求整体薪酬战略的主要特征：1.战略性。

2.激励性。

3.灵活性。

4.创新性。

5.沟通性。

构建整体薪酬战略的步骤：（简答）1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及对薪酬的影响2.制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策3.将薪酬战略转化为薪酬实践4.对薪酬系统的匹配性进行再评价第四章基本薪酬体系企业基本薪酬主要考虑从职位、技能、能力三种要素，以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们称之为职位薪酬体系，而技能和能力是为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们分别称之为技能薪酬体系和能力薪酬体系。

职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位薪酬的优点：1.同工同酬。

2.操作比价简单，管理成本较低。

3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

职位薪酬体系的重要缺陷：1.当员工晋升无望时，积极性必然受挫，甚至会出现怠工离职现象。

2.不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。

实施职位薪酬体系的前提条件：1.职位内容是否已经明确化、规范化、标准化2.职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3.是否有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4.企业中是否存在相对较多的职级5.企业的薪酬水平是否足够高工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用：1.有利于明确不同工作内容之间的相似与差异。

2.有助于建立内部平等的工作结构。

工作分析搜集的资料包括三大类：工作资料、行为资料、技能资料搜集资料的方法：观察法、问卷法、面谈法、工作日志法（四种）职位评价：系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构过程。

职位评价主要决策：1.确定评价目的：三个目的，支持工作流程、平等对待员工、根据组织目标指导员工的行为2.确定使用单一方案或多种方案、3.选择职位评价的方法：四个方法,排序法、分类法、因素比较法、因素计点法因素比较法根据两个指标来工作：1.可酬要素。

2.被评定可酬要素其重要性点数或薪资水准。

因素记点法三大特征：1.可酬要素的使用。

2.可酬要素的等级分类。

3.依可酬要素其重要性的高低设定权重。

报酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

在实际操作中，最常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关的要素。

因素计点法的操作步骤：1.选择基准工作。

2.在基准工作的基础上选择报酬因素。

3.定义不同级别的因素。

4.决定每一个因素的重要性。

5.决定每一个报酬因素的分数价值。

6.检验报酬因素级别和分数价值7. 评价所有工作职位评价最新发展趋势：1.职位评价的外部导向性。

2. 职位评价的战略导向性技能薪酬体系的实施条件：1.深度技能。

2.广度技能。

3.垂直技能。

技能薪酬体系的优点：1.向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3.技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但是却并不擅长的管理职位4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5.有助于提高参与型管理风格的形成技能薪酬体系的不足之处：1.企业要在培训以及工作重组方面进行投资，可能会出现薪酬在短期内上涨的情况，薪酬成本会出现超额增长。

2.要求企业在培训方面付出更多的投资，企业不能通过管理这种人力资本的投资转化为实际生产力，可能会因此无法获得必要的利润。

3.设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一员工在技能的层级上所取得的进步加以记录。

设计技能薪酬体系的几个关键决策：1.技能的范围。

2.技能的广度和深度。

3.单一职位族或跨职位族。

4.培训体系与资格认证问题。

5.学习的自主性。

6.管理方面的问题。

技能薪酬体系的设计流程步骤：1.成立技能薪酬计划设计小组2.进行工作任务分析3.评价工作任务，创建新的工作任务清单4.技能等级的确定与定价绩效行为能力是：知识、技能、自我认识、人格特征、动机能力薪酬计划的建立步骤：1.确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬2.确定这些能力可以由哪些品质、特性、行为组合表现出来3.检验这些能力是真的使得员工的绩效与众不同4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来第五章薪酬水平的确定薪酬水平及其外部竞争性的作用：1.影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用2.控制劳动力成本，增加企业利润3.塑造企业形象领先性薪酬又称薪酬领袖型薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位。

特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本所占的比率较低、产品市场上竞争者少跟随型薪酬策略也称市场追随政策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。

滞后型薪酬策略也叫成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理成本，这种企业薪酬水平一般比较低。

特征：边际利润率低、成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。

混合型薪酬策略：根据不同员工群体制定不同的薪酬策略；或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，以便在选择薪酬策略时，更具有灵活性。

影响薪酬水平的因素分为三类：1.企业内部因素。

2.企业外部社会因素。

3.企业员工个人因素一、外部因素对薪酬的影响1.劳动力市场的供求关系2.产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平3.地区及行业因素4.地区生活指数5.社会经济环境6.现行工资率7.与薪酬相关的法律法规二、企业内部因素对薪酬的影响1.组织战略2.企业的规模3.企业经营状况4.企业远景5.薪酬政策6.企业文化7.人才价值三、个人因素对薪酬的影响1.工作表现2.资历水平3.工作技能4.工作年限5.工作量6.岗位及职位差别薪酬调查分类：调查方式：正式薪酬调查和非正式薪酬调查调查的组织来看，正是调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查薪酬调查的作用：1.薪酬水平调整2. 薪酬组合形式调整3.薪酬结构调整4.估计竞争对手劳动力成本5. 了解薪酬管理实践的发展趋势6.特殊人才薪酬资料的评估调查结果的分析方法：1.频度分析 2.居中趋势分析 3.离中趋势分析 4.回归分析（选择）薪酬调查结果的运用：1.公平的反应市场现行的薪酬行情2.作为所有职位起薪点的参考3.探查不同职级之间的市场薪酬差异4.与本公司薪酬对比5.作为本公司薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力6.用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系第六章薪酬结构设计市场薪酬指数以实际工资/市场薪酬。