案例分析：从DISNEY揭示企业发展战略主题：1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。
2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。
3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。
结构：一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。
娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。
2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。
虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。
但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表：单位：亿美元企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%）Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129Warner Communications0.1 3.9 2.6 18 1500 361Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。
3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。
从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。
4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。
Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。
（见EXHIBIT4）二、概括Disney的业务及其发展。
1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。
在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。
（1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。
当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。
这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。
（2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。
虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。
并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。
国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。
造就了一个24小时永不停顿的Disney。
2、影视业：采取低成本与高差异结合的战略，多点出击，扩大范围经济。
（1）坚持以低于产业平均水平的制造成本，取得显著效益。
Disney Studios在1992年净利率达10.9%，为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。
在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。
到1993年，影视娱乐收入超过了主题公园和渡假地的收入。
在股票市场上，Disney旗下的Buena Vista 的股票价格远远高于21th Century Fox、Universal、Paramount等。
（2）产品特色鲜明，成为行业的领导者。
在1992年秋，Disney不仅是最大的电视喜剧提供者，也是最大的星期六早晨儿童节目提供者，在全球拥有超过1亿5千万名观众；在有线电视领域，Disney频道1992年订户数增长至近700万户，归功于节目能吸引父母和小孩；百老汇形式的戏剧在休士顿大受欢迎，每年获利达1.5亿美元左右。
3、消费品生产：细分市场，锁定消费群体，持续产品的延伸。
消费品部门实现年年增长，产品范围遍及商店的货品、图书、杂志、唱片出版等，营销活动的设计紧紧围绕主题乐园、电视节目、发行的电影之间的关系，顾客目标锁定在儿童及已长成大人的疯狂支持者。
问题：1、Disney的核心竞争能力是什么？2、多元化经营所带来的收益和风险？3、要达到每年每股盈余增长20%的目标，能够成为娱乐业“软体”的主要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要在哪些方面进行改善？Disney的核心竞争能力：* 以儿童及其已长成大人的支持者为核心对象，贯穿于主题公园、影视业、消费品生产的各个方面，顾客资源连绵不断；* 坚持集中多元化经营，低成本拓展相关产品，致力于高差异的建立；* 强烈的公司形象和明确的公司宗旨，使活动资源高度共享，互相促进取得范围经济；*用人理念：保持个人的天份和发挥创造力。
多元化经营所带来的收益和风险：* 从1988年与1993年的有关指标对比来看，主题公园和渡假地的收入额仅从20亿元增长到34亿元，增幅为68%，增幅逐步减缓；影视娱乐业的收入额则从11亿元增长到37亿元，增幅为219%；消费品生产的收入额更从2.5亿元增长到14亿元，增幅为473%；股东权益从23.6亿美元增长到50.3亿美元，增幅达113%。
* 巴黎的Euro Disney在1993年亏损9亿美元，1992年关闭了两家速食店，流行音乐制作持续亏损，使股东权益回报率从1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。
Disney 在开展多元化经营方面也遭受了挫折。
* 在拓展多元化经营的过程中，如果忽略了产品的相关性，资源的共享性；在实行国际化战略时，不重视国家及其人文文化的差异，不能有效地防范政治、经济风险，就会使企业蒙受损失。
要达到每年每股盈余增长20%的目标，能够成为娱乐业“软体”的主要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要从以下方面进行改善：* 组织架构不仅决定于任务环境，而且决定于原有的管理模式或者价值观和发展的历史。
Disney的组织架构随着业务扩张，管理及协调综合已发生问题。
有必要实行分权制的管理模式，改变Disney高层领导者的“亲手做”的管理风格，使各领域的业务向更贴近市场、更贴近顾客的方向发展。
* 人力资源管理上，避免人员的盲目调动岗位，同时缩减不必要的管理部门和机构，提高运转效率。
* 决策要符合公司的目标和宗旨，不能脱离战略方针，减少随意性，把钱投于了解的领域。
* 对未来的认识和预测，将决定Disney不断创新，拓宽范围经济。
总结：1、随着知识经济发展和技术革命，各行业的相关性越来越强，界限越来越模糊，提供了相关多元化战略的机遇。
2、企业要有明确的目标和宗旨，围绕核心竞争能力，提高活动资源的共享度。
3、低成本和高差异的有机结合，是企业绩效不断增长的法宝。
4、一个企业要保持创造性和控制力，实现持续发展。
关键在于能战胜自我，先于市场而动。
案例分析：从DISNEY揭示企业发展战略主题：1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。
2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。
3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。
结构：一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。
娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。
2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。
虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。
但Disney、Warner Communications、G ulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表：单位：亿美元企业名称1984年1987年1987年比1984年增长幅度净收入股东权益回报率(%) 净收入股东权益回报率(%) 净收入增减（%）股东权益回报率增减（%）Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。
3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。
从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12个, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。
4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。
Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。
（见EXHIBIT4）二、概括Disney的业务及其发展。
1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。
在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。
（1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。
当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。
这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。
（2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。
虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。
并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。
国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。
造就了一个24小时永不停顿的Disney。
2、影视业：采取低成本与高差异结合的战略，多点出击，扩大范围经济。
（1）坚持以低于产业平均水平的制造成本，取得显著效益。
Disney Studios在1992年净利率达10.9%，为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。
在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。
到1993年，影视娱乐收入超过了主题公园和渡假地的收入。
在股票市场上，Disney旗下的Buena Vista 的股票价格远远高于21th Century Fox、Universal、Paramount等。