公司企业如何做好绩效考核专家支招1：这是第二次，文章还没写完还没发就有人后台发评论叫好的，到底为什么好，我要用最简单却最直接的方式，以自己多年在绩效考核上摸爬滚打的经验，给您一套绩效考核的干货，有些解决方案，仅供参考。

您且往下看~咱们书归正传，革命尚未成功，同志仍需努力~情景：题主所述，在一家小型互联网公司，主要精力放在平台运营商，人员基本到位，团队初具规模，团队成员的分工并不明确，一个人干多个人的工作，而且工作职责还在不断变化。

问题：对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？要经历多少风浪，心才能不摇晃？绩效，是我一直敬畏的一个HR工作模块，与劳资纠纷一样，让我欢喜让我优的部分（没打错，就是“优”）。

绩效，绩效，绩效，不做是等死，做不好是找死~。

如果不到万不得已，老板没有破釜沉舟、死磕到底、励精图治的雄心和意志，我基本不会劝你轻易去触碰。

做绩效，最高的领导者，不该是HR而是老板。

需不需要做，还请摸一摸您老板的决心和意志，是否有接受员工炮火的准备以及各种抵抗、反对的意志力，坚定不移的信任和支持你，并能有所担当。

如果他是坚定地，大boss心意已决，我们就可以做了，有老板支持才有做成的可能性，没有老板支持，各部门鬼精鬼精的谁会天真无邪的配合你？老板定方向、战略的基调，HR利用专业的技术和实战的技巧来实现和落地。

我个人认为，企业是以营利为目的的组织，有目标有方向，并需要对组织进行管理和激励，那么无论规模大小，做绩效管理都是有必要的。

做绩效，对HR做管理及个人进阶也是有好处的，虽然这块骨头不好啃，但是，有我在，妹妹你别怕~绩效为什么不好做呢？做绩效做死的企业大名鼎鼎的有索尼，绩效主义害了索尼，不知名企业被绩效害死的更多。

被绩效坑死的HR更是不计其数。

我公司的绩效经理上个月刚离职了，因为兜兜转转，绩效考核始终落地不下来。

我努力帮过他，但是我救不了他，绩效并不是我的任务，我会，但暂时不需要我出手~绩效考核的痛点和槽点太多，那些老旧式的培训，我只能说“专家害死人”，在实行的过程中，估计你是被考核者也不会喜欢，并且不一定能帮助企业实现战略目标，甚至有可能产生很多无用的工作而沦为负担！我不是理论派，我是实战派，喜欢务实不务虚。

我懂但是不想讲那些看上去很美，但是一实施就烂七八糟的绩效理论。

我做绩效，只想解决问题！要做真正有用量体裁衣的绩效管理！我先说说，我做绩效的经历吧！绩效管理做得好的企业真心不多，但也有很出色的。

这个过程，有我思考的精华，也是笑中有泪啊~第三个是“终极绩效考核方案”，纯干货，您要看下去~绩效考核案例（一）早年在一家台资制造型的企业，那时候是以部门为单位，每个部门设置6-8个绩效考核指标，还设置专门的部门负责数据的收集和整理，我负责全公司各部门KPI指标的收集和整理，统计绩效考核的报表，每个月第一个周一会在经营管理例会上分析和总结、反思。

这套体系，有台企风格，标准化、专业、细致。

执行结果及不足：执行结果是部门领导很重视，但不予员工的薪资挂钩，员工不当回事，甚至根本不清楚指标内容。

不足之处在于，绩效考核没能激励基层员工，加上指标固化更新不及时，不能够指导实际经营后，到后来就形式大于实质，流于表面了。

以部门为单位的绩效考核，失败~！绩效考核案例（二）后来，在国内一家知名的软件企业，我负责公司的绩效管理。

分研发人员和销售人员的绩效考核! 研发技术人员,采用“T级认证”来做绩效考核，考虑到项目周期不固定，研发无绝对的成品，也无真正的完成，工作成果和标准难以量化。

“T级认证”是对员工的能力进行阶段性得的认证，不考核工作成果，也并不直接作用于薪资。

营销人员，采用个人KPI的绩效考核方式,工资中划分出一笔绩效奖金，按业绩责任1000-3000元不等，每个月对个人回款数目、潜在用户开发量及日常工作表现进行绩效考核，考核结果作用于个人绩效奖金部分，合并计薪发放。

执行结果及不足：研发人员每年认证一次，缺少每月、每季度的激励和认可，结果对工资奖金不强相关，工作积极性和潜能并未充分有效调动。

销售人员绩效考核的奖金，弥补了一些有潜在客户但暂时没有销售成绩的工资差距，有一定的鼓励作用，但是时间久了，绩效沟通环节不被重视，也是会成为内部和谐化的工具。

“T级认证”对研发人员，适用，但效果作用有限。

营销人员，采用个人KPI的绩效考核方式，加上沟通和反馈环境，有鼓励作用。

缺点：“T级认证”设计难度比较高，指标也很难及时更新；不同岗位绩效考核个性化设计，不容易横向对比，并且其他岗位没有设计考核。

终极绩效考核方案（干货）那拿什么拯救你，我的绩效呢？我有干货，但是你先别急~~~综合以上还有其他您能想到的绩效考核，我认为，一套考核方案先要解决绩效考核的以下三个难点：1、岗位职责不确定，却要对每个人的工作进行考核，考核要覆盖全员，还要好用，能管控员工行为，及时激励及时反馈；2、互联网时代日新月异，指标不能定死（定死完蛋），要去KPI化，并且，绩效考核体系的设计要灵活，操作方便，最好能随市场的变化而变化；3、绩效考核的成绩，要与每个人的月度工资直接挂钩，不挂钩他不疼的。

看上去要满足这些条件，真心的不容易。

有没有一种能解决题主问题，并且还要简单，还要放之四海皆能用的绩效考核？（虽然很贪心，但是我喜欢~）魔高一尺，道高一丈。

干货来了，终极绩效考核应该这样做，在我之前的公司已成功过，并且到现在也运作良好！我连制度一起贴给你~需要计算表就点赞吧，留评论~也可以自己抄，其实很简单！《员工月度绩效考核管理方案》一、考核目的及原则：为在公司建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，结合目前各非业务部门人员的岗位设置及职责，特制订本考核办法。

本考核办法以规则简单、执行彻底为宗旨，遵循公平、公正、多劳多得的原则，全面考核、动态调整、综合应用，最终达到更好地服务于公司各部门的目的。

二、考核办法：1、每月初第一个星期，每人提交自己填写完整并自评过的的《员工月度绩效考评表》交给部门经理进行部门评价，部门经理评价并签字后统一提供给人力资源部绩效考评小组，由绩效考评小组评审后，提交制作工资进行薪酬核算，总经理审批，发放工资。

评价流程：员工自评----部门经理或上级评价----交绩效考评小组评审---- 薪酬核算----总经理审批-----发放工资2、评价分为A、B、C、D、E，共五档。

员工工资分出工资总额10%比例的工资作为绩效工资50%的总额（也可以在年度加薪的时候以普调加薪的部分作为浮动工资，即绩效工资的50%）。

绩效等级，应基本符合正态分布建议，C位人数60%，C以上和以下各20%，或者按业绩贡献给名额，考评等级与奖金分配系数（奖金计算，只要在EXCEL表里面设计好公式，每个月导入绩效等级A-E，即可自动计算绩效奖金）绩效计算表格如图：例如：一员工的月薪10000元人民币，则月度绩效考核施行后，工资拆分为固定综合工资9000元，绩效工资1000元。

考评为C时绩效部分1000元该月月薪（税前）10000元，考核A时绩效部分2000元该月月薪（税前）11000元，考核E时绩效部分0元该月月薪（税前）9000元，B.D依此类推。

三、附考评表（简单的不能再简单，您也能改进，加入您想考核的关键指标）这套绩效考核方案的精髓，在于：1、指标考核灵活。

绩效指标干脆就没有定！反而无招胜有招，随时可以由企业高、中层管理者去依据月度、甚至每周的工作重点定调子，按本组织本部门的管控要点定。

2、有效激励，并激励到全部员工。

覆盖到全员并且与薪资直接挂钩，你每个月的工作表现，重点任务的完成情况，直接与自己的绩效等级，即工资息息相关。

能最及时有效的激励员工的行为。

3、操作起来简便，工具好用。

不要魔怔的以为，绩效考核一定是越高深，越难越好，大道至简，简单的反而有力。

这样一套制度，跟谁说一边，几分钟就能秒懂~你懂的！4、是重要的组织管理工具。

对后续对管理的指导作用很大，每个月每人都有一个绩效等级，对年末发年终奖、评优，年初调薪和晋级有直接的指导作用，也能区分出员工的优劣，利于组织发展和建设。

5、用法灵活多变！发展时期的扩展，多打高绩效，激励作用明显；组织收缩时期，对绩效不高的员工评低绩效，优胜劣汰的作用明显。

6、有助于员工管控，规避劳动风险。

在员工手册中做好约定，比如，累计三次以上D以下，表示不符合岗位要求或严重违纪，公司可解聘或降级（绩效考评表有员工签字，到时候沟通起来企业方更主动）。

总之，做绩效考核是要解决实际问题的，学习理论可以，但是不要做理论的奴隶或者被理论吓到，能解决问题的绩效考核就是有效的好的绩效考核。

学过的知识，走过的路要拿得起，放的下~亲爱的HR们，你们学到了吗？专家支招2：最近正好在讲绩效管理系列微课，其中就包含哪些企业不需要做绩效管理的内容，碰巧看到这个话题，来谈谈我的看法。

从提供的背景资料来看，有几个关键信息会对企业是否要做、以及如何做产生影响：老板想开展绩效考核目的、小型企业、初创、职责不确定。

至于会如何影响，我们接着往下看。

一、老板想做绩效的目的是什么？以终为始，是不是要做、怎么做，取决于老板想通过实施绩效管理达到什么样的目的。

绩效管理是个神奇的工具，如果做好了，能够带来多方面的好处。

图1 绩效管理的作用通过对老板想实施绩效管理目的分析，可能会有三种结果：1.通过实施绩效考核能实现，而且是最经济的手段；2.通过实施绩效考核能实现，但不是最经济的手段，还有其他更简单的方法；3.通过实施绩效考核不能实现，或者与绩效考核的原则相背离，需要考虑其他的方法。

据我的猜测，估计老板想要做绩效的目的，是希望将绩效考核结果与薪酬分配关联起来。

我们来看两个数据，一个是太和顾问2009年绩效管理现状调研报告中的结论，把薪酬与绩效有效结合起来占比最高，达到93.6%（有些小伙伴可能会问，数据加起来为什么不是100%，这是个多选题）。

图2 企业实施绩效管理的主要目的资料来源：2009 年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告第二个数据，中人网2004年的调查显示，75.90%的企业认为绩效管理的目的是把薪酬与绩效结合起来，只有较少的企业认为是为了改变组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定员工的培训需求。

图3 企业实施绩效管理的主要目的资料来源：中国企业绩效考核现状调查报告(2004)当然，时隔多年，这种现象可能已经发生了一定的变化，但在我所接触的企业中，几乎所有老板开展绩效考核的目的都是为了更好的发放绩效工资和奖金。

如果这个判断是对的，即老板实施绩效管理就是为了更好的发放薪酬，那么刚才的三个问题就有答案了：实施绩效考核能实现这个目的吗？能这是最经济的方法吗？不确定。