5.海尔集团营销渠道的控制与新发展
• 海尔集团营销渠道控制的内容 控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。 作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必 须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经 营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本 企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保 证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、 品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与 传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道 亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单 位在它面前俯首称臣显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速 发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销 售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市 已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现 在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？ 家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔 应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专 业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过 控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的 渗透，销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
4.一站到位
• 只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场， 解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅 速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服 务到位，不返工，不拖拉。 • 海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑， 经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的海尔工程师 在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家 中的所有海尔家电进行“一站式”通检及维护、保养、清 洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、 线路检查、定向排水、管路维修等需求的即时满足服务。 • 海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一 秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随 叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。 所谓“随叫 随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内 到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。 “到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原 因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖 拉。
五级地区
村
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北 山东
海尔将全国市场
划分为8个销售区域
中南 华东
西南
华南
产品经理、区域经理
区域经理
•全面负责所在区域的业务情况 •完成公司下达的销售指标 •与商家保持密切联系，及时传达 销售政策，解决商家问题 •POP，现场建设和管理 •管理营业代表及直销员 •竞争对手信息收集 •考评除了销售任务的完成情况， 还有产品均衡度，销售现场情况 等指标
与零售商关系模式图
与终端客户关系管理
• • • • • 1.零距离接触 2.国际星级服务 3.差别化服务 4.一站到位 5.海尔服务，真诚到永远
1.零距离接触
• 张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离， 那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是 国内的用户，也包括国外的用户。”这种随用户需求变化 而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户 为核心”。 • 海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人 认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的 交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完 成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品 卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶 段就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与 人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足 了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送 去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的 服务，达到了与用户心与心的零距离。
3.差别化服务
• 海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断 创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海 尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服 务性行业学习和效仿的对象。 • 海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任， 海尔产品比别的厂家产品的价格卖得高，又卖得好，靠的 就是差别化服务，别的厂家没有的，海尔要有，只有通过 服务的差异化才能弥补因产品的高度同质化而未能体现出 产品的“卖点”，服务对产品来说是再制卖点的一个永久 性工程！企业也将通过优质的差异化服务来提升企业的形 象和品牌的含金量。 • 海尔服务以细节取胜，其对服务人员的规定之细甚至包 含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务 礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策 激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执 行
欧洲 美洲 中东非 中国 东盟 澳 洲
销售区域设计
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
划分标准
一级地区 二级地区 工贸公司所在地 地级市
典型城市
青岛、广州、太原
开发方式
以直接供货大商场为重点 当地的大商场、专卖店
大同、佛山
三级地区
县级市、县
山东平度
专卖店、个体经营者
四级地区
镇
依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖
3.海尔渠道模式的商业流程
• 海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海 尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、 部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较 小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员， 负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场 推广计划，从广告促销宣传的选材、 • 活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转， 零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承 担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司 业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市 场价格，对于违反规定价格的行为加以裁。
1.海尔分销体系的构建
• 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接 向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成并不是批发 商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己 的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店 是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所 以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商， 不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获 得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他 们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在 海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。 • 不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到 保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作， 而零售商基本依从于制造商
客户关系管理
• 一.与零售商、批发商的关系
• 二.与终端客户的关系
与零售商、批发商的关系管理
• 在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客 户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系 管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核 不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思 想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润 率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份 额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱， 而是你有没有帮助客户赚钱。海尔的客户主要包括以下5 类：跨国连锁公司(如沃尔玛)、本土连锁公司如国美)、大 商场(如西单商场)、加盟专卖店(专卖海尔产品)、专营店 (专营空调等电器)。其中销售额较大的为专卖店和大商场， 其销售额分别占海尔总销售额的l／3左右，但本土连锁的 增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同 仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他 们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设 有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户经理有600 多个，平均1个人负责lo个左右的客户，而海尔在全国的 销售网点大概在6000．7000个之间.
5.海尔服务，真诚到永远
• 为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计， 并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们提起海尔，能够 自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然 愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海 尔始终如一的“真诚”。 • 海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏 解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。 企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企 业向前发展。 • 企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？ 细微之处见真诚。“顾客永远是对的”，张瑞敏说，“不管在任何时 间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是 顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己 的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200 多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常 了。海尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不 能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人 都读懂才行。
2.海尔营销渠道网络的建设
• 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全 国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发 展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己 的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔 集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它 在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已 在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市 场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的 产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进 行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司； 在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的 销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管 理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取 消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终 端销售的控制和管理