“创京东”读后感：刘强东的4条管理哲学最近“东哥”冷峻，坚毅的照片在不少的网站上广泛流传，源自“创京东”这本书。

本来，我是比较反感中国的公司还没做的怎么样，就开始写自传流芳百世的。

但是翻了一遍之后，感觉内容还比较真实，也有不少的东西值得大家思考和学习。

京东实际做的事情很基础，零售和物流，是很土的事情，公司一堆仓储物流人员。

与其说是互联网公司，不如说是零售公司，只不过获取用户和用户的渠道是互联网。

从2007年的几百号人，到现在的几万人，京东只用了5-6年的时间，这是个奇迹。

在传统工业时代，这恐怕要需要20-30年的时间。

京东的成功，我认为不仅仅是战略和融资上的成功，更重要的是，CEO 管理上的成功。

以下分为两个部分跟大家分享我的体会，刘强东的管理哲学，和他在京东发展过程中的角色转变。

一. 京东的几点印象深刻管理哲学
用户体验为导向
促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，第二是因为第三方快递公司不能做代收货款
执行力
书中描述京东执行力的地方有很多。

我印象很深刻的是在图书大战，刘强东在办公室召开几百人的视频大会，关于收货，上架，发货等细节问题有几十个，刘强东在两个小时全部解决。

会议有备忘录，谁负责，什么时候解决一目了然。

快速决策和授权
传统的组织架构是金字塔，CEO在最顶层，经过层层过滤和汇报之后，由经验最丰富的人做决策，这样不容易出错。

但是，过去的时代是静态不变的，信息传递慢一点也没有关系。

互联网时代是动态变化的时代，快速决策的重要性凸显出来。

若是层层汇报，汇报完了，机会也就结束了，因此，在互联网企业，要对一线员工合理的授权，讲究快速决策，动态调整
快速决策肯定有问题，容易有考虑不周的地方。

怎么办?只能试，边试边调整，快速试错。

在快速发展的行业中，要允许犯错，快速决策比决策正确重要。

这跟精益创业的思路是一样的
授权是京东挺有特色的地方。

很多公司的老大对下属要求很高，但是不给资源，不给权利，大部分情况职责不清楚，不了了之。

东哥这方面做
的很好，不但给目标，还给足够的自由去大胆的做。

这样，大家自然就拼命了。

系统解决问题
“一般公司的CEO在管理上有想法，就变成制度让大家知道和执行。

刘强东是有想法，直接找技术部的人，做成流程中的环节，直接嵌入到系统里，让大家去做”
“CEO要调整思考方式，不要沉溺于个案问题的细枝末节，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。

亚马逊也是这样，绝不看个例。

如果碰到类似的问题，先回复CEO，各个部门进行协调和处理。

1个星期之后，汇报流程的症结在什么地方，如何梳理流程和实施。

再过一个星期，告诉CEO，问题已经解决”
二. 刘强东的角色转变
京东的酒文化很出名，刘强东也是一个颇有江湖大哥风范的CEO。

在发展初期，比较像大哥带着一帮兄弟在江湖上四处厮杀。

大哥武艺高强，加上宅心仁厚，所以队伍很有战斗力。

公司内部会议上，大哥先说话，说完之后，兄弟们更多是follow，较少说不同的意见。

(事实上，大部分创业公司早期都是这样，CEO水平往往远远高于其他团队成员。

)这个阶段，总结一句化，就是兄弟们，跟着我，一起上。

随着公司的快速发展，公司开始有了第一个VP，之后也开始有了职业经理人CXO。

流程化和正规化是必然的过程。

刘强东是一个学习和接受能力很强的人，不但引入了人才，而且开放的使用这些人才。

这个阶段，比较像，兄弟们，咱们一起上。

之后大家也都知道，东哥去美国学习，和奶茶妹妹热恋。

但是京东的发展完全没有受到任何影响，这跟原来打下的底子密不可分。

团队完整，流程清楚，授权充分，这个时候，东哥坐在后方，更多考虑的可能是战略性问题，前方战线，是兄弟们上。

最后，引用一句话。

2010年老虎基金开会时，当时销售不到100亿的刘强东，用中文演讲说6年后，京东会到100亿，结尾用英文说，“it will come, it is coming", 震翻全场。