2005年12月22日，或许算得上是深圳比克电池有限公司董事长李向前在这一年度过的最繁忙的一天。

前来庆祝“深圳比克电池有限公司日产100万只锂离子电池芯”项目正式达产的客人送走了一茬又来一茬，个性低调内敛的李向前依旧只是频繁地握手与微笑，不露锋芒。

然而，细心的人很快就发现，在所有的来宾当中，并没有来自同处深圳市龙岗葵涌镇、与比克公司相隔不到一公里的比亚迪公司的代表。

比克公司有关人员告诉记者，比克高层与比亚迪高层之间私人关系颇为不错，早在几日前，比亚迪就已经定好了前来参加比克庆典的人员名单，但最终由于何种原因没有前来尚不得而知。

比亚迪的缺席也许纯属偶然，但是，有一个事实却是必然的：在本土锂离子电池企业迅速拔节的脆响中，弥漫在彼此之间的硝烟味也悄然浓密起来。

在我国的锂离子电池行业，除了这“二比”，三强中还有一个地处天津的力神电池股份有限公司。

早在2000年，在夹缝中“偏执”成长的我国本土锂离子电池企业终于赢得了期待已久的尊重，有关“日本电池产量占世界的95％以上、世界的锂离子电池产业几乎由日本企业号令天下”的事实从那一年起成为了历史记载。

在此后的五年里，这种尊重保持了难得的连贯性，并以两种不同的形式得到了论证和丰富：一是以比亚迪、比克和力神等为代表的本土企业迅速崛起并逐步占领了中国乃至世界的众多市场份额。

根据中国化学与物理电池行业协会提供的数据，2004年，全球锂离子电池的产量为18.5亿只,其中日本产量8.5亿只，中国6.5亿只,韩国3.1亿只。

二是日本企业日渐衰败，龙头老大三洋亏损超过1200亿日元，东芝卖掉了锂电池事业部，索尼则被迫断腕、将产品线压缩在锂聚合物电池这一单一领域。

如此一来，在“外患”缩水的情况下，本土企业间微妙的竞合自然就在情理之中了。

比克的李向前曾经说过，从技术水平、生产成本和市场需求等诸多因素综合考虑的话，中国锂电池行业是最容易也是最应该产生世界巨头的行业。

那么，由此衍生的话题是，谁才是能够承载这一神圣使命的本土天王？无论是比亚迪、比克，还是力神，谁也不会轻言放弃。

隐约相似的青涩年代某外资企业高层曾经用“比想像中还要疯狂”来形容中国锂离子电池企业的成长速度。

1993年，时为中国有色金属研究总院301室副主任的王传福从一份国际电池行业动态中感觉到镍镉电池生产基地正在发生国际大转移，而这将为中国电池企业创造前所未有的机遇，他当即决定涉足镍镉电池生产。

而今，这家1995年创立、1998年才开始涉足锂离子电池制造的企业俨然成为了中国最大的二次充电电池生产商，其镍镉、锂离子、镍氢电池销售量分别居全球第一、二、三位，全球平均每四台移动电话中就有一台使用比亚迪公司生产的电池。

同样看到电池行业可观前景的还有一个叫李向前东北小伙子。

1998年，在铁道部门工作的李向前与一位留美博士也在深圳的小镇上租了两间厂房，建立了一家名为“远洋轩”的企业。

电池生产企业有着一个茶馆的名字，当年创业小伙的可爱之处让人忍俊不禁的同时透着质朴和执著。

时至今日，回味起这个雅致有余的名字，李向前心中还是异常温暖。

当时企业几乎都是采用手工方式，一天才生产几千只电池。

如今，比克锂离子电芯日产能达150万只，成为国内规模最大的手机锂电芯制造航母，名列世界锂电芯生产三强。

如果说，比克与比亚迪的萌芽都源自热血青年最初的创业激情的话，那么天津力神的诞生则更多地被赋予了严肃的主题。

天津力神电池股份有限公司是天津市政府、信息产业部等几方联合投资组建的高科技公司，投资额达6亿多元人民币，具有较高的科技和管理水平，是中国重要的新能源产业基地。

同为60年代末出生的比克董事长李向前与比亚迪总裁王传福年龄相差不过一岁，而力神总经理秦兴才则比他们略微年长几岁，也是三位当中惟一一位超过四十岁的。

这些同样年轻的面容背后蕴藏着惊人相似的坚韧，而中国锂电池三巨头共同的“雄心壮志”和在发展思路上的鲜明分野，亦一样令人震撼。

无论在比克还是比亚迪，办公大楼里所有的隔墙几乎都有大玻璃窗相通。

如此一来，无论是高层还是员工，一切都透明无间。

而在力神，这种亲密无间的空间自由感则要来得奢侈。

当然，严谨持家也未必不是一种适合天津企业的家风。

此外，“二比”的中坚力量大多是60年代末和70年代的年轻人，甚至还有80年代的俊郎身姿。

才四十出头的比克副总裁张树全总是“介意”地说，自己是最老的员工。

在比亚迪，晃来晃去的也大多是干练务实的毛头小伙。

与他们的青春逼人相比，力神也不乏年轻的激情，只是相比之下，沉稳的气息更为浓厚。

相似也好，迥异也好，三大军团都以自己的独特模式向前冲。

与其他行业企业间拼得你死我活的状况不同的是，锂离子电池行业的三巨头很少有过正面冲突，侧面交战的情景也似乎要温情很多。

比克副总裁张树全告诉记者，私下里“二比”的高层接触还是很多的，只是大家都有一个禁区：技术和市场不谈，其他什么都可以谈。

究竟是三家企业根本就没有太多交叉点，还是彼此都在小心地绕开竞争地带自我发展？各自的“矛”和“盾”三巨头为何拒绝正面交锋？其实，从最初的阶段起，三家企业就一直在用三种姿态行走。

一是以日系为首的坚持认为工业产品全自动化生产是主导力量，比如天津力神就是引进全自动化的设备进行生产；二是把这一整套自动化生产过程完全破解之后，分拆成手工化的人工作业，比亚迪极巧妙地将日本造价高昂的全自动生产线分解为由数以万计工人操作的流水线，这是不可思议的；三是采用自动化设备和手工作业相结合的方式，在整个锂电池芯的制造链上，关键岗位或者工艺全部采用自动化设备控制，而在人工作业不影响品质的部位则用人工替代，比克就是这一形式的代表。

对此，中国化学与物理电池行业协会秘书长刘彦龙有不同的看法。

他认为实际上是两种模式，力神、光宇、青鸟华光等为一种模式，较多地引进国外先进的生产线，品质均匀性相对较高，而比亚迪、比克等南方企业，关键工序引进国外设备确保质量、其他工序均采用国内设备和人工解决，产品的价格较低。

由于力神的诞生很大程度上有着政府的背景，所以无论是从资本、产品结构还是市场策略，都有着与天津发展相配套的因素。

对于力神而言，资本、政策不成问题，而多年与摩托罗拉的伙伴关系也使得力神不用在销路和产品结构上伤太多脑筋。

力神的产品一般属于中高端，且大部分是外销，内销比例最多也只占到20%左右。

中国电池工业协会副秘书长曹国庆认为，由于设备所限，日本锂离子电池厂商从一开始就在走高成本之路。

国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都是简单模仿日本，有的企业甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。

而这对于企业的资金实力显然是很大的考验。

“比克最初也曾考虑走全面引进生产线的路子，但假使买两条生产线，光银行利息每年就需要支付五六千万，利润少不说，控制不力、消化不良可能导致更严重的后果。

简单引进技术的结果往往是受制于人，任何一个零件的替换、任何一个流程中的小问题可能都需要求助于原厂家，其间耗费的人力财力得多少啊？比克毫无官方背景，只能依靠自身造血。

”比克张树全的这番话道出了许多企业的初衷。

中国电池工业协会理事长王敬忠对记者说，比亚迪的成功在于以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本高的自动化生产线，降低了成本也更加灵活，此外，由于本身具备强大的研究开发实力，能够对流程和材料不断进行改进。

低成本是比亚迪赢得市场的一个非常关键的法宝———对此业内人士都颇为赞同，王传福也因创造了具有比亚迪特色的成本管理模式而声名赫赫。

选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业，三家企业可谓“英雄所见略同”。

中国化学与物理电池行业协会秘书长刘彦龙认为，国外公司在技术、品牌及质量一致性方面比国内企业占优，他们主要与国际上主要的手机、笔记本电脑企业有很好的合作关系，因此占居一级市场主导地位。

而国内企业在价格、产量、产能方面有优势，除了行业的几大巨头外，大部分企业主要以国内手机市场为主和以二级替换市场为主，产品的利润率较低，规模在扩大，利润在减少。

显然，行业当中还存在一些极需改良的地方。

“力神技术最优，当然已经能熟练地使用国外的生产线，但我不知道他们是否已经消化了这套技术。

国内企业要想在今后新的应用领域获得很大的市场份额，关键的地方可能要引进国外设备，当然，希望国内的设备制造企业在这方面能有新的突破。

”刘彦龙说。

“二比”的暗战无论从哪个角度来看，同处深圳的比亚迪与比克这“二比”之间似乎有着更为微妙的关系。

为了节约成本，“二比”在关键原材料上可谓动足了脑筋。

钴是电池的核心材料，性能较好的钴，价格非常之高。

为此，比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。

据说，仅此一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。

而比克采用的则是另外一套方案。

比克与上下游企业多年的良好合作关系为比克赢得了以更低的成本切入市场的可能，同时，比克还通过期货市场来保证以更低的价格购买到“钴”这一主要原材料，使得比克对于钴的采购成本大大低于同行。

成本降低了，自主开发能力在多年的实战中积累起来了，对于“二比”来说，接下来的问题就是如何获得更多的资金来继续开拓市场。

在这个问题上，“二比”也同样想到了一个途径：上市。

2002年夏季，比亚迪在香港主板以54只H股中最高的发行价成功上市，而比克则在2005年1月21日成功登陆美国资本市场募集1700万美元之后，9月14日再次集资4300万美元。

美国沃特财务集团上海首席代表张志浩称，比克的这种操作模式介于IPO与私募之间，是全新的APO方式。

“IPO的缺点是时间太长、手续繁杂，而私募虽然速度加快了，可是投资者退出渠道不通畅，风险较高。

而APO是将两者长处结合起来的第三条道路。

”而在营销上，“二比”也是各有千秋。

“大客户战略”是王传福的一大高招。

“电池不是消费者直接购买的工业品，客户很集中，无外乎是摩托罗拉等手机厂商和笔记本电脑、电动玩具等生产厂商，老总亲自出马搞掂一个客户就够比亚迪忙活一年甚至几年了。

”比亚迪的一位营销人员如是说。

在王传福看来，大的客户一般都有严格的质量管理体系和工序体系，这就要求为其提供产品的企业也必须适应这些体系，从而能够相应提高供货企业自身的生产水平。

同时他坚信，做电池强调的是产品的质量和价格，营销没有太多的手法，大客户的口碑相传能带来更多的大客户。

而比克则显然走了另外一条道路。

张树全告诉记者，在创业初期，为了团结广大的客户，比克就倾向于专心做电芯而不涉足封装，从而保证与诸如飞毛腿、德塞等电池封装企业的良好合作关系。

对比克来说，封装企业都是自己的客户，选择只做电芯也就意味着宣称不做客户的竞争对手。

此举为比克赢得了大量的合作伙伴，而这些“下游企业”遍布各地的销售渠道也就无形中成为了比克的销售渠道，比克的市场一下子就打开了。