中国农业银行“服务体验提升年”活动方案为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”，促进《网点标准化管理转型方案》落地实施，进一步提升网点服务营销能力，改善客户服务体验，打造服务品牌，总行决定2016 年、2017 年持续开展“服务体验提升年”活动，特制定本方案。

一、服务现状2016 年3 月15 日，中国银行业协会发布了《2015 年度中国银行业服务改进情况报告》，对银行业2015 年服务文化、渠道、流程、产品方面的创新和改进进行了综述，对各家银行营业网点、自助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等，进行了较为全面的统计分析。

（一）营业网点。

1. 四大行网点总量基本保持稳定，我行网点总量遥遥领先。

2015 年末，工、农、中、建四大行网点总量分别为16732 个、23433 个、10687 个、14844 个，同比上年分别增加-26 个、70 个、-6 个、61 个。

2. 我行网点柜员总量居首，点均第二，其他三大行柜员数量均呈大幅压降趋势。

2015 年末，工、农、中、建四大行网点柜员点均人数分别为 6.08 人、6.45 人、6.17 人、7.08 人。

3. 我行点均大堂服务营销人员配备最少。

2015 年末，工、农、中、建四大行网点配备大堂经理分别为 1.25 人、0.94 人、1.54 人、1.50 人。

其他三大行已实现大堂经理全覆盖，我行尚有18%的网点未配备大堂服务人员。

（二）自助银行。

1. 我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。

4.我行自助设备交易量居首位，交易额居第二位。

（三）电子银行。

1.51 我行个人网银客户总量仅为第三，比工行、建行均少4000 余万户，交易量居第二位、交易额第三。

1.52 我行手机银行客户总量和增量均居第三位，总量比第二位的建行少4000 余万户，交易量居第二位、交易额第三。

5. 我行电子渠道分流率（离柜业务率）居四大行第二位。

（四）客服中心。

1.53 我行客服座席人数居第二位，信用卡客服座席远低于同业。

6. 我行客服热线接通率居四大行末位。

7. 我行客服热线20 秒服务水平居四大行第三位、信用卡客服热线20 秒服务水平远低于同业。

二、总体思路认真贯彻落实全行2016 年工作会议精神，围绕提升零售业务价值创造力和贡献度，以“抓服务、树品牌”为主线，牢固树立“客户至上、始终如一”的服务理念，切实增强主动服务意识，通过改进网点厅堂服务管理，提升客服服务能力，加强服务监督与考核，打造服务标杆与典型，全面提升网点服务营销能力，提高客户满意度，改善客户体验，以“工匠精神”铸造我行服务品牌。

三、活动目标（一）提高服务效率。

网点客户平均等候时间缩短至10 分钟以内；95599 客服中心接通率达到90%，20 秒服务水平达到60%；信用卡客服中心接通率比2015 年提高10 个百分点，20 秒服务水平比2015 年提高20 个百分点。

（二）提升服务体验。

全行“神秘人”检查得分平均提高 2 分以上，客户满意度调查平均满意度比2015 年提升 2 分，柜员服务评价满意度达到90%以上。

（三）压降服务投诉。

全行95599 服务投诉量较上一年有明显下降。

（四）打造服务标杆。

2016 年创建中国银行业协会文明规范服务“千佳”示范网点不少于90 家，2017 年创建中国银行业协会文明规范服务“百佳”示范网点不少于10 家。

（五）培育服务品牌。

培育具有农行特色的服务品牌。

四、提升措施（一）改进网点厅堂服务管理。

8. 增配网点大堂服务人员。

总行零售银行业务部将会同人力资源部，研究按照“大堂副理→大堂经理→大堂主任”，规范大堂经理岗位序列，打通大堂服务人员职业发展通道，提升大堂服务的岗位价值。

2016 年底前，各行要全面落实全功能以上网点班子中增配“大堂主任”，协助网点负责人做好网点营销组织及客户维护管理工作，形成“网点主任负责重点客户营销维护和全面管理，运营主管负责柜面内风险合规，大堂主任负责柜面外服务营销”的管理架构。

各分行要通过网点转型、瘦身、压降机关、招聘补充等多措并举，确保2016 年底前所有网点至少配备 1 名专职大堂服务人员（含大堂主任、大堂经理、大堂副理或大堂引导员）。

2. 实行网点厅堂定位管理。

明确大堂迎客取号为“1 号位”，实行“站立式”值守服务，负责迎送接待客户，为客户取号并进行引导分流，识别贵宾客户并进行岗位传递，一般由大堂经理值守；自助服务区为“2 号位”，实行“走动式”引导服务，负责引导、指导客户使用自助设备办理业务，一般由大堂副理或弹性人员值守；填单台及客户等候区为“3 号位”，实行“走动式”营销服务，负责客户二次分流及指导客户预处理，开展客户营销，一般由大堂主任值守，无人值守时由“ 2 号位”兼顾；低柜区为“4 号位”，实行“七步曲”和“顾问式”销售服务，负责办理复杂的非现金业务和产品销售；普通高柜区为“5 号位”，实行“七步曲”快速标准服务，负责为客户办理大额现金及无法分流到其他渠道办理的业务，开展简单产品的“一句话”营销；贵宾高柜为“6 号位”，实行“七步曲”快速标准服务，负责为贵宾客户办理现金业务，并开展“一句话”营销；贵宾理财室为“7 号位”，实行“顾问式”营销服务，负责为到网点客户提供理财咨询服务和贵宾客户日常维护，并在未接待客户时，值守服务贵宾区大堂。

基础以上网点，1、2 号位应优先保障专人值守，如有缺位，由3、4、7 号位顺序补位或网点主任、弹性柜员及时补位，必须保证网点大堂客户识别、引导、分流正常有序，提高大堂营销转介成效。

3. 落实厅堂服务“四不准、四必须”和“八点服务法”。

“四不准”，即不准推诿拒办业务、不准大堂迎客取号位空岗、不准非工作需要玩手机、不准“飞单”私售。

“四必须”，即必须首问负责、必须迎送客户、必须全程陪同财富及以上客户服务、必须落实标准化服务流程。

推行网点“八点服务法”，即对老年客户尊敬点，对特殊客户帮助点，对求助客户热心点，对外来客户和气点，对不熟悉银行业务客户耐心点，对急躁客户冷静点，对无理客户忍让点，对抱怨客户倾听点。

各行要将网点厅堂服务“四不准、四必须”宣传、落实到位，并通过视频和现场检查到位，将“八点工作法”宣传、培训、推广到位。

4. 规范网点厅堂服务营销流程。

一是严格落实网点服务“首问负责制”。

加强对网点员工责任意识、服务意识和营销意识的教育，严格落实网点服务“首问负责”、“岗位联动”及“转推介”制度，杜绝“进门无人理、咨询无人应、出门无人送”的现象。

二是实现简单与复杂业务分离。

区分高低柜业务受理范围，优化并细分排队机取号功能菜单，从取号源头区分高低柜业务、复杂与简单业务；明确网点高柜关联营销的产品种类，原则上只允许高柜营销定期存款、双利丰、大额存单、借记卡、电子银行等简单产品，对其他相对复杂的基金、理财、保险等产品，必须转推荐至低柜或客户经理，实行“联动营销、绩效分成”。

三是推行网点“链式服务”。

网点要配备岗位联动呼叫设备（多嘴猫或对讲机）和营销转介卡，大堂人员要将服务贯穿于“迎客→取号→识别→引导→分流→预处理→转介→送客”的全过程，实现客户从进门到出门的链式闭环服务，从而改善客户体验，提升客户满意度。

四是推行厅堂服务标准。

即普通区应做到“五个一”服务，即一声问候、一个微笑、一次询问、一次引导/ 辅导、一声道别；贵宾区应做到“七个一”服务，即一声问候、一杯茶水、一张名片、一次交流、一次营销、一次体验、一次送别。

5. 全面推广网点“6S”管理。

2016 年底前，各行要结合网点营销环境打造，全面完成网点“6S”管理推广；在年初总行交叉验收基础上，按照《网点“6S”管理验收标准》，对“6S”管理推广质量进行抽查和后评价。

对于推广工作开展不扎实，出现大面积网点不达标的分支行，要进行二次导入和验收，确保“6S”管理在全行网点实施到位，并建立常态化维护机制。

（二）提升95599 客服中心服务能力。

1.54 加快客服中心“一体化”建设。

完成江苏、广东分行客服业务上收；在客服中心（天津）部署第三代客服系统，完成20 家上收分行的电话银行集中，完成第三代“一体化”客服系统推广；完成全行客服一码通接入切换。

1.55 推进客服中心系统建设。

整合全行客服中心语音话务系统，实现95599 客服中心和信用卡客服中心服务号码的统一接入和话务的互联互通。

加大客服中心智能化系统建设，推进全行统一外呼系统建设，加强多渠道客服系统建设和整合，加快客服中心综合管理平台建设。

1.56 全面提升客服中心服务效率。

2016 年95599 客服中心接通率力争达到90%，信用卡客服中心接通率较2015 年提高10 个百分点以上，客户服务水平及满意度得到明显提升。

适当加大客服中心人力资源投入，加大在线、智能渠道的业务分流，积极探索一体化统筹运营，大力推动客服中心内部挖潜增效。

4. 实施客服中心精细化管理。

制定客服代表的服务标准，完善客服中心考核机制，激发全员提质增效。

优化客服联动处理流程，顺畅全行上下联动机制。

持续优化知识库，全面提升知识库管理水平和使用效率。

加强服务品质管理，提升对外服务质量。

加强对客服中心运营现场监控，完善现场运营与应急调度监控系统功能。

5. 加强客服中心队伍建设。

继续优化客服中心内部组织架构；积极争取客服代表招聘指标，探索建立客服中心灵活招聘机制；组织开展客服代表转直签工作，落实相关政策，确保95559 客服中心和信用卡客服中心队伍稳定，人员总量实现稳步提升。

6. 坚持客户投诉分析通报。

加强与业务部门的沟通，与相关部门和分行共同做好客户投诉的联动处理。

根据人民银行客户投诉分类标准细化客户投诉分类，加强投诉数据和典型服务投诉案例的收集和分析，为相关部门和分行压降投诉提供支持，并在投诉分析基础上为相关部门改进产品、提升服务提出合理化建议。

（三）加强服务监督与考核。

1.57 建立分支行服务督导员队伍。

各分行应利用退出领导岗位人员或统筹安排专职人员，建立服务督导员队伍，加强辖内网点服务的视频和现场检查，对检查发现的服务问题，可在原定绩效工资之外实行计件奖励。

一级分行服务督导员应不少于 5 人，二级分行应不少于 3 人。

1.58 全面启用柜员服务评价器。

6 月底前，各一级分行辖内网点必须全面启用“柜外清”或SIMS柜员服务评价功能，并实现一级分行范围内数据集中提取、统一上传总行；总行从下半年开始将柜面服务“评价率”和“满意度”两项指标，纳入对一级分行服务考核评价。

3. 加强服务质量的监督。

一是总行每年将委托第三方市场调查机构，开展对各一级分行网点服务满意度的调查，并将结果纳入服务考核评价。

二是加强与运营中心（95599 客服中心）的信息共享，定期监测各分行95599 客服投诉量, 通过客服中心收集网点服务投诉典型案例。