中海项目成本管控经验中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况更多精品自财务中海项目成本管控经验一、中海成熟的项目后评估报告体系中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等，对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。
细目如下图所示。
而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目，项目后评估可有针对性的管理策略，下文以成本管控为例进行例举。
二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验以成都中海格林威治城项目为例，该项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目，较为注重成本控制，特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。
该项目实施阶段与可研阶段相比，其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大，实施阶段建安成本与控制指标相比，总体水平因政府不可抗力原因有所增加，但在公司规定的超支范围内，除去政府原因，实际建安费用与控制指标基本持平。
4大成本漏洞漏洞1：市场调查与研究不足增加室外工程成本景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入，都直接影响了中海成都公司，该项目决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。
而由于未能提前对市场进行调查和研究，前期成本预测与市场有所脱轨，导致室外工程成本加大。
漏洞2：不合理的工期增加成本室外钢天桥，施工单位进场后，项目部要求施工单位进场后马上制作施工，但大部分没有工作面，导致堆放在现场约4个月。
造成材料资金积压、现场管理费损失等。
漏洞3：市场政策把控不足造成成本增加地下室人防工程，原人防设计采用砼隔墙，为了节省成本，将砼隔墙改为砖砌体隔墙，在人防验收中，无法通过，最后采用植筋办法，重新改为砼隔墙。
漏洞4：工程效果把握不好，4次变更增加成本该项目为成都公司第一个高层住宅群，对绿化设计缺少经验，按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计，但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异性，作出第一次调整。
第一次调整时树又选择太大，大到市场上根本就无法供给，被迫进行第二次调整；第二次又出现原始设计情况，树比较小，达不到效果，不得不进行第三次调整；第三次达到比较理想效果；第四次调整主要是业主投诉，为了维护公司形象，进行第四次调整。
8大成本经验第一，混凝土采购，打破了所有混凝土厂家的价格联盟的潜规则，谈判过程中采取各个击破的谈判政策，占据主动。
第二，钢材采购由以前的乙供更改为甲购，进行时时市场价格的变化调整，较好的控制了成本，并避免了施工方以市场缺货为借口拖延工期，较好的保证了工期。
第三，钢材、防火门、公共部位灯具施行年度招标，从该项目开始由以前的单项目招标改为联合其他项目一起进行年度招标，降低了成本且也充分调动投标单位的积极性，效果较好。
第四，UPVc排水管、PVc穿线管、PPR给水管采用甲方先招标后定厂、定价，签订三方协议，在本项目执行包干单价，由乙方进行采购。
第五，电梯采购，提前一年对市场进行摸底作前期准备工作，在条件成熟后邀请14个知名电梯品牌的厂家进行技术及经济招投标。
第一次回标后，各相关部门评标，商议选出部分电梯厂家进行第二轮招投标。
第二轮投标完成，又进行了3次谈判才最终确定了电梯供应商。
最终签约价格较第二次投标价格与下降了18%。
第六，配电柜采购，克服了图纸不准确，技术复杂，元件数量、型号较多的困难。
实行先对元件进行招标，再采取多轮议标的方式，成功将成套费用谈到理想的价格。
第七，在潜污泵招标方面，根据图纸，与各投标厂家和公司技术人员一起进行多次核查、论证，将原设计所用的缓闭式止回阀改为潜污泵专用止回阀，降低了成本。
第八，形成了一份专业的部品标准，编制了操作性极强的清单投标报价体系，洁具采购打破了传统的发标计价模式。
三、新进入区域项目成本管控的7大漏洞与9大经验以长春中海水岸项目为例，该项目作为中海长春公司首个项目，未有成熟经验得以借鉴，同时因发展周期较长，前期工程无集团批复成本控制值，建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。
但是在建安成本控制中，特别是合约管理过程中出现一些情况，长春公司对此进行了较深入的总结分析。
7大成本漏洞漏洞1：新进入区域发展，过程磨合增加成本由于是新进入区域，长春公司各部门都处于工作磨合状态，重组整合的人员，对于中海的企业管理模式尚未清晰，尤其是在各专业部门，如合约、设计、项目等体现得尤为突出些，图纸出图滞后，出图质量未能够达到设计标准及深度，图纸会审留于形式，招标漏项缺项，超常规的工期安排，以及各方面的协调、配合、沟通等工作未能够达到预期的顺畅，无形中导致成本超支。
如下图为该项目发展建安成本超值分析（为项目发展期间数据）。
从上表分析可知，成本超支主要为土地费用超支比例为8%、建安费用超支7%、利息费用超支31%、销售费用超支24%、税金超支40%，整体项目超支12%。
漏洞2：新进入区域公司筹建期营销费用失控公司的筹建期都需花费大量的甚至超额营销费，对于品牌的树立和前期的宣传投入较多，这中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况更多精品自财务样，才能打开市场争夺市场。
另外，由于公司初建期间管理不足而导致营销费用超支，监管体系不严引起费用流失。
漏洞3：跨年施工导致费用增加水岸春城项目三期主体续建工程，是采用费率招标模式，签订合同日期为2005年，竣工日期为2007年，在这过程中人工、材料、机械设备的费用的上涨，也是导致成本增加的主要原因。
:漏洞4：设计缺欠导致成本增加水岸春城一期半地下车库、屋面设计为覆土的屋面，但防水措施不够严密且泛水高度未考虑到业主装修后的变化，造成漏水现象较为普遍。
景观硬铺装采用的米石及马赛克，不适合东北气候，造成质量问题较为普遍。
为节约成本，会所泳池上空的墙面使用涂料，而未贴面砖，结果出现大面积长毛情况，反而增加了成本支出。
车库标高设计不完善，导致雨季车库地面泛水，截水沟未能发挥其作用。
漏洞5：无图分判影响成本的增加无图分判造成暂定工程量不准确，出图质量较为粗糙的情况下，导致分判范围、责任划分模糊，分判缺项、漏项、丢项、各工种交界说明不明确的情况频频发生，在项目发展过程中，设计图纸的频繁变更，施工图设计时间较短，施工图尚未出图或者设计图纸质量不高，形成典型的“三边”工程，施工阶段发生的设计修改、变更、有些甚至是结构性、颠覆性的改动。
如主体工程c6接建一个单元、园建工程变更量较大，同时受北方地区的气候影响，大型水系工程及景石在后期维护工作中造成成本增加的情况较为严重。
漏洞6：气候影响成本的增加为保证小区内的整体效果及营销整体策划安排，园区绿化工程从设计阶段的选苗、种植、保养、维护等工作，都是在精心的合理策划下进行的，但受北方地区气候的特殊性所影响，同时未有成熟的经验做支持，冬季过后，苗木存活率非常低，导致次年春天的绿化整体维护量较大，影响造价。
漏洞7：不合理的工期影响成本增加为实现集团下达的任务指标，满足总体项目运营的各个时间节点，超常规的工期安排影响着建安成本的增幅情况，如增加的人工、周转材料、早强剂的使用、机械设备等，不合理的工期达到一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。
而工期损失则不然，综合工期成本的各种因素，找到一个工期成本为最低的理想点，是非常值得探讨的课题。
9大成本经验第一，基础形式的调整。
水岸春城项目一期基础工程均采用沉管灌注桩的形式，此种形式工期比较长，耗费的人力、物力比较严重不利于成本控制，续建工程针对此种情况改用毛石基础，经实践证明毛石基础虽然造价低，但工期相对较长，且对施工人员的技术水平要求较高，结合目前市场的实际情况，具备毛石基础施工经验的人员较少，质量与工期的问题很难掌控，经历以上的经验积累与施工现场的地质情况，修改方案改为预制桩基础形式，预制桩采购形式为甲供，大大提高了施工效率，压缩工期，虽然表面上增加了成本造价，但最终按照项目发展计划、现场管理及后期的成本控制来看是非常值得的。
c2、c3基础加固处理增加费用200多万元。
第二，墙体保温形式调整。
水岸春城项目一期墙体保温工程为夹芯墙体,复合墙体保温的形式，此类技术在设计方面不够成熟,施工工艺复杂,不易控制质量,施工过程中，在细部节点的施工操作与处理方面很难达到设计的标准，南向主卧、客厅的外窗采用飘窗方案及阳光房立板造型，屋面保温层厚度不够，最终导致冷桥、长毛的问题很多，整体效果并非十分理想，经多方研究与探讨新的工艺，决定采用比较新型的工艺“外保温”，此种工艺增加网格布、抹灰、粘结剂等工序，按墙体面积计算大概增加30元/m2的成本造价，但后期发生的质量问题较少，保温效果不错，综合而论，此种工艺的引进虽然增加了成本造价但却减少了工程返修的隐患，达到成本控制的目的。
第三，合约分判模式。
项目合约分判是采用不完全总承包模式，即“主承包+专业分包+甲供材（设备）”，对一些专业工程例如园建、绿化、铁艺、围墙、土方、塑窗制安、专业配套工程进行分包，加强项目部对整个项目的全局控制，并采取对影响效果、进度等方面的主要材料进行甲供或甲控的管理手段，以紧跟项目进度、保证工程质量、降低成本为目的展开合约分判工作。
主承包工程招标均是在施工图纸尚未完善的情况下进行的，前期工程（水岸春城）因超常规工期、且无图分判、无成熟清单经验，而采用“费率”招标，暂定总价；后期工程（莱茵东郡、水岸馨都）采用模拟工程量招标，固定单价、暂定总价的主承包形式。
前期工程（水岸春城）项目多采用费率招标形式，后期工程（莱茵东郡、水岸馨都）在图纸具备条件的情况下，均采用工程量清单形式招标，合同为固定总价合同。
材料合同均为固定单价合同，设备合同均为总价包干合同。
通过对市场材料的充分调研，结合长春建筑环境及本工程的实际情况，及时并有策略性的确定了“甲供材料+甲控材料”的采购策略并明确了采购范围，根据实际情况逐步调整修正了物资管理制度，使物资从计划→采购→运输→进场→封样等，一系列的管理流程取得较好的效果，有效地保证了工程质量及建安成本的控制情况，保证了后续工程的材料供应工作。
第四，推行样板先行。
“样板先行”是实际的现场图纸会审工作，是直观的技术交底的好教材，更为有效的指导施工，可起到事前控制的作用，避免合约分判的经济损失，对于项目部可以提高工程质量，对各工艺的施工流程表现得更为清晰；对于合约部可以更为准确的掌握施工的实际情况及对价格的判断与分析；对于设计部可以较为快捷的展示出设计的标准与合理性、功能使用性；对于营销部可以成为卖点及起到活广告的作用。