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A先生的苦恼


怎样提高项目的成功率 怎样树立项目经理对公司的认同感，提高项目经理与公司 高管之间的互相信任度 。。。。

到底该如何做？A先生束手无策。同学们，谁可以帮帮他。
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问题到底出在什么地方

企业的管理水平没有跟上 如何提高管理？项目经理责任制 权责划分：公司与项目经理的权力 目标管理：公司的目标设定与项目经理的目标认同、执 行 管理流程：简化公司与项目部之间的管理流程 高管理念：官僚主义是功臣们的最大毛病 公平的高激励：目标达成予以有效激励 严厉打击徇私行为：公司管理的徇私与项目部的徇私 建立有效的信息传输机制 。。。。。。。
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What is a project?

定义一：项目是完成某些特定指 标的一次性任务。 定义二：项目是一项有待完成的 专门任务，是在一定的组织机构 内，在限定的资源条件下，在计 划的时间里，按满足一定性能、 质量与数量的要求去完成的一次 性任务。

项目的特征



唯一性 一次性 整体性 多目标性 寿命周期阶段性
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最简单的项目管理是老板自己管

为何项目经理都在抱怨无权管理项目 公司抱怨项目经理责任心不强

案例一结束
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Why so few successful projects 项目失败原因Ⅰ

组织方面 项目经理不能胜任 项目组织架构不适应 人员未能有效使用 激励制度没有或无效 未处理好各方利益
39 时间
项目范围总计划包含的内容

项目章程 项目合同、协议 项目范围说明书 工作分解结构WBS和WBS词典 项目交付物管理计划
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范围计划阶段需要做的事情
重 新 审 定 项 目 级 别
发 布 项 目 章 程 委 派 项 目 经 理 组建 项目 初始 团队 编 制 范 围 说 明 书 交付 物管 WBS WBS 理计 分解 辞典 划
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签定合同
项目级别审查 发布项目章程
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发布项目章程

公司管理层宣布项目正式启动
例如： 项目名称：精卫填海项目 文件编号：SL06323SI-SQ3-1 版本1.0 项目编号： SL06323SI-SQ 各位同事： 我非常高兴地宣布……,正式启动。 时间需要8个月，在执行过程中，公司将给予团队大力支持……. 总经理签名：————
2
李生
1组长
3
朱生
2组长
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建立项目成员通讯录

电池的研究与实验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2001年1月1 日至2001年6月30日。
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• 列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。
序号 干系人名称 主要需求
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What is project management
项目管理的特点

对象是项目 贯穿系统管理的思想 临时性、柔性、扁平化组织 个人负责制 目标管理
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项目的背景是什么-----如何识别项目干系人
(读两遍。。)
13
What is a project?
全面理解要管理的项目--项目的背景是什么

项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项 目经理需要了解： 促使客户首先做这个项目的商务背景是什么 项目是如何浮出的？如何评估和批准的？ 如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？ 在这个项目上存在的争议是什么 在客户的公司或部门中该项目的重要性如何 对于该项目的看法有哪些
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发布项目经理与关键成员任命书
例如： 项目名称：精卫填海项目 文件编号：SL06323SI-SQ3-2 版本1.0 项目编号： SL06323SI-SQ
为了完成项目，公司正式任命XXXXXXX为项目经理，XXX为……. 我非常高兴地宣布……,正式启动。 总经理签名：————
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讨论



项目章程和项目经理委派书是否一定得合同签定后才发布 ？ 合同谈判中项目经理和销售经理意见不一致时该如何处理 ？ 降低项目价格对项目成本预算有何影响？是不是成本预算 应随项目合同价格降低而降低？

面向成果 基于团队工作 周期性
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项目管理必须满足的三个基本目标
• 项目管理的三个约束条件：范围目标、时间目标与成本目标。
目标
范围目标
成本目标
时间目标
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项目管理从项目生命周期入手 项目生命周期概念：（读两遍） 从项目开始到项目结束 一个阶段到下一个阶段之间有一个控制门（control gate） Control gate是一个决策点，用来确定上一个阶段 是否完成，从而可以开始下一阶段的工作 每个阶段都有特定的阶段产品即交付物，可包括 文 件、方案、产品、材料、代码等 每个阶段有响应的任务负责人或负责部门
但是，如果 遇到项目存 在很多新技 术时，应当 怎办？
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组建项目的初始团队
项目管理委员会
Level 1: BA QA Level 2: 1组长 2组长
PM SA PA
3组长
4组长
5组长
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建立责任矩阵
序号 1 成员姓名 张生 项目中职位 项目经理 主要职责 对项目的成功负责，…完成 公司… 根据项目计划，负责1组的 实施 根据项目计划，负责2组的 实施
43
为什么有两次提到项目范围说明书
44
为了组建核心团队WBS应分解到什么层次？

一般分解3—4层； 第一层：整个项目 第二层：项目阶段 第三层：各阶段的主要交付物
但是，如果 遇到项目存 在很多新技 术时，应当 怎办？
围绕主要交付物和阶段组建核心团队
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引入技术经理，参与WBS的分解； 这时候的分解一般是WBS1.0版本； 核心层由各分项负责人组成
投 入 资 源
制定初 步范围 说明书
召 开 内 部 启 动 会
计划阶段
时间
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项目经理委派后应当做什么？
学习合同 制定初步 范围说明书
组队依据 （WBS分解）
组建 核心团队
制定完善 的计划
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项目范围说明书


项目的商业目的 项目范围描述 项目工作范围描述 按时间顺序描述 分模块描述等 甲乙双方分工状况（界面） 甲方配合责任 项目交付物清单，包括对交付物的定义 项目验收标准 项目目标（进度要求、成本要求、质量要求等）
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项目的WBS建立项目范围目标

S——具体性 M——可衡量性 A——可实现性 R——现实性 T——限时性
•范围描述明晰（做什么？） •做到四明确： •甲乙双方分工界面明确
•甲方配合责任明确
•项目交付物清单明确 •项目验收方案明确
范围可实现 （怎么做？）
描述方法：
* 时间顺序 *空间顺序 *主题排列 *综合逻辑
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其他利益相关者
利害关系者、利益相关者、干系人是同一概念
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项目背景—Leabharlann 新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑， 为了改变这一现状，企业领导人决定开拓时常前景较好的电动自行车，由
于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与实验、配套
制定初 种参与是否对客户合同的成 发布
投 入 资 源
功签定和项目的成功实施有
立项
项目 建议书
合同 签定
项目 章程
步范围 说明书
帮助！
开始阶段 销售主导 PMO/高层管理主导 计划阶 段
25 时间
项目经理参与


新产品或新方案项目 开拓新市场的项目 级别高的项目 管理层直接指定需要项目经理参与的项目


现在的项目经理完全没有当年他们的拼搏精神和吃苦精神 。 现在的项目经理责任心比起他们当年差的太远了。 现在的项目经理相对他们当时收入已经很高了，他们怎么 还抱怨收入不公平。 项目部只知道向公司要钱，不主动去收钱。 项目部只知道向公司要人，不主动去减少管理人员，以降 低管理成本。 项目部不主动告诉公司项目进展状况，导致公司对项目的 当前的进展不清楚。 项目经理成本管理意识太差，没有经营的理念。
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What is a project?
全面理解要管理的项目--如何识别项目干系人


项目包括的干系人及其态度 谁是项目的支持者 谁是项目的反对者 谁对项目持无所谓态度 谁将是赢家 谁将是输家 项目中重要的干系人 客户方的最高主管 项目管理委员会 客户方经理

满足客户和干系者需要最重要 客户比产品更重要 所有过程针对客户及干系者需要 确保与所有干系者的沟通渠道， 客户需求最重要 应与干系者形成正式的协议 定量界定项目目标 坚持多赢理论，否则项目失败风 险将急剧增加
项目经理可能抱怨公司哪些方面：

项目经理能够做多大的采购决策？ 项目经理可自由调度的资金决策有多大？ 项目经理对项目部成员的人事权力有多大？ 项目盈利状况对项目经理的激励作用有多大？ 项目经理有多大权力处理甲方的关系？ 。。。。。。
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ASION公司现任高管们的抱怨




估算方面原因 项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误
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Why so few successful projects 项目成功的10个要诀
要诀 执行主管支持 用户参与 清楚的商务目标 富有经验的项目经理 范围最小化 18 16 14 12 10 权重 要诀 标准软件基础设施 稳定的基础层次的需求 正式的方法学 可靠的估算 其他 8 6 6 5 5 权重