目录
内部 环境 分析
战略 概况
远景 与使 命 业务 组合 分析
公司 战略 与选 择
外部 环境 分析 竞争 战略 与选 择
战略 概况
P1 P2 P3
选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选
择聚客点，并结合针对竞争对手的策 略“跟进策 略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基 的核心竞争力之一。
谢谢观赏！
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1.政局稳定，生产发展 快，增加更多就业机会 2.在税收政治，法律方 面享受着“超国民待遇 3问题事件的曝光，洋 快餐店受到众人舆论的 批评，使得国家加紧立 法
P S T
E
经济环境方面，随着中 国经济的发展，中国居 民的人均 收入在不断提 高，中国的城市经济日 益活跃，肯德基变成了 大众消费品
当国人的健康意识不断提 高，追求时尚健康均衡饮 食油炸食品的肯德基很容 易遭到质疑，食品安全问 题开始不断出现
KFC—业务组合分析
KFC发展—份额矩阵
KFC—业务组合分析
自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中 国落户，现代快餐的概念才引入到中国。 短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现 代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与 并存的市场格局。
2005年全国快餐连锁 经营网点就已经有100 多万个，年营业额可 达1500亿元，分别占 到全部餐饮业的22％ 和20％左右；
有形资源
现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。 亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区。在马来西亚、印尼、 泰国及中国大陆，肯德基都已成为当地最大的西式速食餐厅， 餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区 ，到处都可看到以肯德基为标志的餐厅。
无形资源
永远的肯德基形象——山德士经常开玩笑说：“我的微笑就是最 好的商标。”虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营 的方式一直没有改变，炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那 个最经典的11原料基础上而形成的，当然，他的形象也永远都是 那个身穿白色西装、满头白发、戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山 德士上校。
企业文化
1、口号——“有了肯德基生活好滋味（We Do Chicken Right)” 2、肯德基的文化与管理之道——“餐厅经理第一” 3、“群策群力，共赴卓越”
KFC—内部环境分析
IFE矩阵分析
关键内部优势
1、中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 2、进入中国时机及选址的正确性。
权重
0.156 0.162
0.105
0.105
1
2
0.105
0.21
KFC—内部禀赋分析
一、确定内部战略要素
企业价值链
KFC—内部禀赋分析
企业价值链 技术管理活动 人力资源管理活动
除了内部培训之外，对外交流和 外向型流动其实也是健全和完善 人力资本管理体系的另一种重要 形式。
财务管理活动
采购活动
行政管理活动
从人抓起，利用“餐厅 经理第一”的企业文化
特许经营是加盟商可以买下一家包 括经营场所、所有配套设备、设施 和餐厅管理人员在内、正在营运并 赢利的肯德基餐厅
肯德基每年在国内采购数十亿人 民币的肉类、蔬菜、面包、设备 建筑材料等，建立了拥有480多 家本地企业的供应商网络
2、 本土 化管理， 知己知彼 终端人员本地 化、职化；注重 培训，志存高远
评分
3 4 4 3 3 3
加权分数
0.468 0.648 0.324 0.183 0.117 0.132
3、立足于中国本土化研究新产品、受到好评和欢迎。 0.081
优势
4、中国的市场开拓的较好，财务状况良好，利润可 观。 5、注重发挥团队精神，高效率的团队合作。 6、拥有官方网页，进行产品网络推销。
中国电信及相关行业企业在网络、 终端等方面拥有强大 的技术实 现能力、电子商务技术逐渐成熟。 网络营销技术的发展，使得在网 上购物越来越方便、安全
肯德基 波特五力分析
供应商讨价 还价
潜在进 入者
新进入者的威胁
供应商
开发小组 企业目前的竞争者
购买者讨价还 价的能力
购买者
替代品的威胁
替代品
同行竞争
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市 场 还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、吉 野家等。显而 易见的是，在中国市场的快餐行业里 ，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下 增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的 西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优 势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯 德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最 大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争优势 的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它 的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优 势。
供应商
肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需 的 食材是马铃 薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化 的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是 在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是 来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。于 是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评 估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量 使用本地资源便显得必要而明智了。
远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国
餐饮业的第一品牌，甚至是全 世界最受欢迎的餐饮业 品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。
市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划
分消费者、有计划的促销、顾 客至上的服务等
战略 概况
P4 P5
特许经营——立足双方，严格规定特许人
的条件、经营模式、培训、合同、费用。
1、
4、 利基市 场定位准确， 公益促销目 的明确
3、 渠道通路管理： “从零开始特许 加盟”到“非零 开始特许加盟”
KFC—竞争战略与选择
总 结
肯德基根据其所处的中国市场的外部 环境，以及自身资源与能力的基础上，对 自身业务进行分析，而制定摸索出来的适 合自身发展的战略管理决策，而事实也证 明，起码目前为止，这个成功的战略管理 令肯德基在中国市场上超越了世界快餐巨 头麦当劳。
一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
使命：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌，将中国百胜餐饮
建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，并且作为中 国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨。
肯德基外部环境分析
宏观环境 行业环境
甘特主要竞争对 运营环境境
任务分配状况
外部 环境 网络图
宏观环境分析
立足中国 融入生活
灵活改变企业资本性质 “台湾帮”
本土化
带动一条供应链
解
公司战略选择
特许经营
公 司 选 择 矩 阵公司来自择分类一体化战略本土化战略
公司选择战略
$10,000 本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大
杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中 国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷枸 杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅200年 一年就推出了20多款"中长短线产品。
生产前后勤服务生产前后勤活
动，除了可以想象的生产前保持餐厅 环境整洁等，肯德基还要控制原料质 量的标准化同时始终坚持与良好的供 应商合作。
基本活动
KFC—内部禀赋分析
一、评价内部战略要素
KFC—内部禀赋分析
一、评价内部战略要素
表2 产品发展阶段对各功能的要求
根据对肯德基内部战略要素的确定分析，大致可以主观的评价出 肯德基各个内部战 略要素所处的发展阶段，如上图的红色标记。当 然这仅仅是对于现状分析以后得出的个人观点。所以以为肯德基企业 的中国发展基本上已经进入成熟阶段，而同时它的人力资源和战略有 更大的发展空间！
供应商管理——对供应商进行星级评估以及
相关培训支持，同时促使国外供应商本 地化，尽 量使用本地资源。
P6
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企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化
员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争
力来培养，不断投入资金人 力进行多方面各层次的培训
远景：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第
0.061 0.039 0.044
7、管理机制完善，注重员工培训。
优势加权分数 1、分公司管理机制尚待完善，卫生管理有待加强。
0.024
4
0.196
0.232
3 2
0.232 0.116
劣势
2、软饮料的营业利润大于汉堡，主营业余收入较低。 0.058
3、连锁经营方面套用传统方式存在弊端。
4、加盟费较高，达至几百万。 劣势加权分数
到2004年底，中国肯德基达 到1200家连锁店，麦当劳超 过600家，比2000年分别增加 800家和300家左右，年均开 店达到200家和80家，年营业 规模分别超过110亿元和60亿 元，单店年均营业额在800万 元以上，成为中国快餐以及餐 饮行业的领头企业，对行业发 展的作用和影响不断扩大。
VS
潜在进入者
中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、 成本、 技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此 市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、 能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题 的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃 为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种方法很 容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他 们都对肯德基的经营存在一定影响。
时下的饮食文化正在改变，朝着健康均 衡的方向发展，从而对于一直被 誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。比如更为传 统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐 成为新宠。
而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略 方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合 ——有粥的 早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。