医院流程优化与再造
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建立医院流程注意的问题
流程的建立运行和持续优化需要管理
把握整体流程的最优化原则
持续推动员工观念和行为的转变
从患者的角度考虑设计医院流程
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流程优化与再造的评价
流程的表现情况
医院信息系统的表现情况
服务效率指标
全局性、科学性与创新性
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工作与 组织架构
企业文化
管理与评估系统
— M. Hammer & J. Champy 《企业流程再造》1993
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为什么我们要实施 医院业务流程优化与再造?
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没有流程管理的企业管理运营状况:
一般企业正常工作中,有85%的人没有 为企业发展创造价值。 其中5%的人看不出来是在工作;
8w 2w 4w 4w 11w 39w 4w 13w 4w 13w 4w 8w 1w
调查科室亚专业设置 项目组人员培训 各亚专业组手术名称预调查(选择1科) 各亚专业组手术名称正式调查 信息系统的配套改善 手术名称与物价码对应表的咨询及确定 各类手术难易度评价 相关人员的培训
10 新手术编码试运行 11 建立手术分级管理规则 12 手术难易度评定绩效试运行 13 项目总结
完成
2005-9-16 2005-9-30 2005-10-14 2005-11-11 2006-1-27 2006-8-11 2006-3-10 2006-5-12 2006-3-10 2006-6-9 2006-6-9 2006-8-4 2006-8-11
持续时间
08月 09月 10月 11月 12月 01月 02月 03月 04月 05月 06月 07月 08月
实施原则
— 大处着想,小处着手 ,迅速行动 — 沟通无处不在,沟通无极限
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医院业务流程改善系统分类
决策层的业务流程再造 改善系统 执行层的业务流程优化 操作层的持续改进
中华医院管理杂志2005年第11期
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决策层的业务流程再造:
分析流程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目标
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流程诊断阶段
界定现有流程,包括流程涉及
的活动、资源、控制机制、作
业制定及信息流动的方向等
分析现有流程,探讨流程存在
的问题和瓶颈,以改进流程效率
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重新设计阶段
流程诊断阶段 重新设计阶段
流程重建阶段 监测评估阶段
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战略决策阶段
建立管理愿景;
发现流程再造的机会
识别信息技术/HIS的潜力
选择优化或再造的流程对象
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项目启动阶段
相关人员
成立再造小组
制定项目实施计划和预算
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业务流程的概念 为了达到特定的价值目标而由不 同的人分别共同完成的一系列活动。
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流程再造的概念
企业流程再造是对企业的业务流程作 根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成 本、质量、服务和速度等方面取得显著的 改善, 使企业能最大限度地适应以“顾客 (Customer), 竞争(Competition), 变化 (Change)”为特征的现代企业经营环境。
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流程管理学习的ABC
流程构架的层次分类
主流程 Main Process 次流程 Sub Process 作业 Activities
流程 Process
活动 Tasks
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流程构架示意图
构成作业的最小单 元,构成作业的最 小单元,活动即工 作中一种特定指示 提供输入、经过一 系列相关作业,增 加其附加价值,产 出其結果給顾客
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监测评估阶段
评估新流程的绩效
进入持续改进阶段
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医院业务流程重组的方法学
选择适宜重组的核心流程 对现有流程进行诊断分析 确定流程重组方式 — 清除(Eliminate) — 简化(Simply) — 整合(Integrate) — 自动化(Automate) 选择适宜的信息技术平台 合理运用流程重组技术和工具
包括定义并分析新流程的需求;
立新流程的原型和设计方案;
设计人力资源结构;
分析和设计HIS或对医院现有HI
提出改进设计。
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流程重建阶段
重组医院组织结构及其运行机制
实施新的或改进后的HIS
信息系统
人员培训
新旧流程切换
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— M. Hammer & J. Champy 《企业流程再造》1993
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流程的特点
目标性 动态性 流程特点 整体性
逻辑性
层次性
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医院流程管理的特征
医院的经营活动是满足于患者的需求
医院是一个有机系统,是一个无边界
组织
强调打破条条块块,按照团队形式组
部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限分明造成了组织流程的割裂
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流程不是为患者设计,而是内部管理
所需
患者适应医院的流程
患者到医院看病像“迷途的羔羊”
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对不合理的流程孰视无睹 未引起管理者的关注 管理层无人关心过问 习已为常
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BPR适用于的企业
问题丛生的企业
目前业绩不坏,但却潜伏着危机
正处于事业发展高峰的企业
(把BPR看成是大幅度超越对手,构建竞争优势 的主要途径)
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医院流程再造的成功要素
医院最高管理层的决心 医院的战略定位 建设学习型医院 可量度的医院优化与再造目标 具有执行力强的管理团队 具有HIS和营运管理专业人员 具有较好的员工基础
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期望的效果
医院提升医疗和管理品质
实现资源成本最小化 改善时效、提高效益 培育和不断提升医院核心竞争力 形成自身独特的竞争优势
提供优质、高效、安全、便捷的医疗服务
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华西医院流程优化和再造
实战案例
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实例1:出院流程的优化
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实施流程优化与再造的原因 追求生存与发展 提升竞争力
维持市场领导地位
成本、质量、服务和速度
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术语概念
流程的概念 跨越时间和地点的有序工作活 动, 有始点和终点,有明确的输入 和输出, 是一系列结构化的可测 量的活动的集合。
达文波特T.H.Davenport
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手术管理进度表
2005年 2006年
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 初期工作准备
任务名称
开始时间
2005-7-25 2005-9-19 2005-9-19 2005-10-17 2005-11-14 2005-11-14 2006-2-13 2006-2-13 2006-2-13 2006-3-13 2006-5-15 2006-6-12 2006-8-7
织医院的运行 强调管理者与被管理者的平等
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内部职责分工不应僵化
内部所有活动有目标,明确指向客户
价值的满足和企业价值的增强
没有人拥有绝对不变的权力,每个人 所服从的仅仅是由客户价值创造和企 业价值的增值目标主导的流程 没有庞大的中间管理阶层(扁平型组 织构架)
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医院流程优化与再造
Hospital Process Excellence and process Reengineering
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医院管理者的思考:
我们的流程合理吗?我们的流
程需要优化与再造?
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企业系统钻石图
业务流程
辅助流程:对组织的 最终输出没有直接贡 献或贡献很小、不增 值或增值少的流程。
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以工作类型划分
临床业务流程 流程 管理业务流程 后勤保障流程
(核心)
(战略) (支持)
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如何构建业务流程
界定优化范围
组建团队
重新设计
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认识流程
流程名称
流程目的
流程目标
流程涉及的人 流程涉及的单位部门 流程范围