其次，消费者随经济收入的增加，其消费心理、消
费方式、消费结构、消费水准也会随着社会的发展和时尚
的变迁而不断变化。当今市场上的顾客要求越来越高，不
光是产品质量的可靠性、品种的丰富性，还包括便利、灵
活及敏捷的服务响应等。

再则，“时间”也成为许多消费者考虑的因素，他
们希望并要求按照他们制订的计划提供更加快捷和便利的
一、供应链环境下物流系统组织的概念及特点 二、供应链环境下物流系统组织的分类及内涵
一、供应链环境下物流系统组织的 概念及特点
概念：围绕供应链物流业务的整体优化，而按照一定的规 则、制度和利益分配安排形成的，包括多个企业实体的合 作性组织群体，本书把跨越了单个企业组织边界的供应链 物流系统组织统称为外包组织策略，而把单个企业边界范 围内的原有几类组织形式概括为自营组织策略。
特征：集成性、整体性、规范性
二、供应链环境下物流系统组织的 分类及内涵
供应链环境下物流自营组织与外包组织的分类如图2.7所 示。其中，物流系统自营组织包括狭义自营、内部交易和 内部外包三种类型，狭义自营型和内部交易型物流系统组 织均为传统的物流组织模式。物流系统外包组织则是根据 外包组织中各物流合作组织之间的关系紧密程度等因素来 进行划分，具体包括业务外购、战术外包、战略外包三种 类型。
商品服务。最后，以电子商务为代表的信息技术的快速发
展打破了传统的商品交易方式，使消费者信息来源日益丰
富和及时，消费者更趋个性化、理性化和自主化。
三、供应链管理的持续深化与集成 化、全球化物流管理的兴起
1、供应链中权力的转移。 2、供应链的全球化趋势。
四、信息技术的兴起与企业物流的 信息化、智能化和电子化
第二章 物流系统组织结构的分析 与设计
学习要点 了解物流系统组织的历史演变过程及主要组织形
式； 熟悉和掌握供应链环境下物流系统组织的概念、
特征； 深入了解掌握物流系统组织的分类、内涵和主要
特点； 掌握物流系统组织设计的影响因素、决策过程和
步骤
第一节 物流系统组织的历史发展
物流组织的出现和发展是人们对物流认识不断提 高的结果。50年代以前物流仅仅被看作是生产和 流通的附属职能，物流的组织责任遍布企业或工 厂的各个部门，企业没有正式统一的物流组织， 物流是分散在组织内不同职能中的一系列互不协 调的、零散的活动，企业物流处于职能分散化、 管理分离化阶段。50年代末企业出现了对物流活 动的归类，将两个或更多的物流功能在运作上进 行归组，才真正拉开了企业物流组织发展的序幕 。物流组织的演进大体可分为以下四个阶段
②以程序来管理物流活动的挑战是必须将完成物流 活动所需的所有技能实时有效地整合，不论这些 技能是属于哪个功能部门的专长。
③在一个过程框架中完成的工作应该有利于综合， 从功能到过程为导向的根本改变，在程序内完成 的工作应能激发出综合效益。
图2.5物流组织整合完全化实例图
制造
产品 物流
生产 计划
采购需 求确定
随配送规模的扩大和计算机的微型化，以及90年代以来计 算机网络和通讯技术的飞跃发展，信息技术在企业物流管 理领域取得了突破性发展：
（1）是信息传递与处理方面，大量采用了电子数据交换 技术、网络通讯技术与主要供货商及运输公司进行交易； 声控技术、卫星通信的实时跟踪技术来确保了物流信息的 实时、同步共享；
图2.3物流组织功能整合完全化
规划 物流支援
总经理 物流副总经理
控制 物流资源规划
包装
物料 搬运
仓储
存货 控制
运输
工程
物料 订单 需求 功能 搬运 处理 规划 规划
工程
生产 排程
物流作业 采购 制造支援 实体流通
容量 规划
物流 需求 规划
图2.4明尼苏达矿业制造股份有限公 司物流管理组织图
董事会主席和首席执行官
进入20世纪80年代，信息技术出现了重大应用突 破，大规模集成电路在计算机中的广泛应用使信 息技术有了突破性进展，信息技术的发展使一体 化物流运作系统成为可能。同时，随着管理者越 来越多地意识到功能整合的好处，受到利益的驱 使，许多企业或管理者开始尝试设计或实现一种 完全的物流整合组织，企图将物流职能完全独立 出来，并将其提升到一个更高的组织权力和责任 的地位上去。伴随着物流管理领域的上述变化， 20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现 了。
图2.7供应链环境下的物流系统自营 与外包组织分类
自营组织策略集合
强 狭义自营
中
内部交易
弱
内部外包
外包组织策略集合 业务外购 战术外包 战略外包
1、狭义自营组织
即在物流业务委托方选择在内部设立物流业务职能部门， 来承担其所需物流服务的自营组织策略。它可以进一步划 分为上一章提到过的直线型、职能型和直线职能型三种具 体组织。就职能分工而言，在运作层次上，除部分物流作 业职能被集合到企业的独立物流部门外，如不少企业设立 的储运部，大多数物流运作或参谋职能，如库存控制、订 单处理等，仍然分散在财务、制造、市场营销等相应业务 部门中；在战略层次上，物流管理的战略决策职能仍然集 中在委托方的最高决策机构手中，委托方对物流业务活动 具有非常强的控制力。这类组织模式不适合在供应链物流 业务活动中承担了较多跨企业物流职能的供应链盟主企业 或核心企业。
3、内部外包组织
即由物流业务委托方独立出资或以控股方式与其他企业合 资成立一个具有独立法人资格的物流子公司，由该子公司 来承担委托方所需物流服务的组织策略。就职能分工而言 ，该模式中委托方几乎将主要的物流职能都剥离出来委托 给子公司，以精干主业；而子公司除与委托企业存在产权 联系外，拥有一个同类的独立物流法人所应该具备的一切 物流职能或权力，具有比现有物流系统组织中物流事业部 更大的独立性。该类组织往往比较适合于在行业内具有较 高知名度、物流业务量较大，且其主要物流业务类型相对 成熟，具有较好或外部推广性的委托企业。
图2.1物流系统组织萌芽阶段实例图
营销
首席执行官/经理
制造
财务
需求分析
物料需求计划
分销渠道
采购
送货
运输
售后服务
制造
退货处理
仓储
预算 库存控制
信贷 信息管理 投资计划
二、20世纪60年代：物流功能整合 初始化
在该阶段，分散的物流系统组织结构进一步演化为简单功 能集合的物流组织结构，直线型物流系统组织和参谋型物 流系统组织就是其中两种比较典型的组织形式。其中，直 线型物流系统组织是一种按基本职能组织物流系统部门的 组织形式，当物流活动对于一个企业的经营相对比较重要 时，企业常常会采用这种模式。在这种组织结构中，物流 系统管理的各个要素不再作为其他的职能部门，如财务、 市场、制造部门的从属职能而存在，而处于并列的地位, 集中归纳在实体流通等物流部门。物流经理对所有的物流 活动负责，负责对企业物流总成本的控制，在解决企业的 经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商， 共同为企业的总体目标服务。相对直线型组织，参谋型物 流系统组织则是一种按照职能不同设定的组织，它只把有 关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在 原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用， 负责物流与其他几个职能部门的协调合作。
其他项目
工程
产品 设计
仓储 保养
总经理
市场 营销
销售 预测
客户 服务
运输
运输 需求
运输 调度
财务 和会计
项目 信息 处理 权利
管理 的横 科学
向流
图2.6克莱斯勒公司物流组织实例图
首席执行官 总经理
经营单位（10） 地区（3）
副总经理
副总经理
财务和IT
技术中心
法律
副总经理 执行副总经理 副总经理
物流 安全经理
（2）是计算机辅助决策，如辅助进货决策、辅助配货决 策、辅助选址决策等等，美国IBM公司率先建立了配送车 辆计划和配送路线的计算机软件。
（3）是计算机与其他自动化装置的操作控制，如采用了 条形玛、光电扫描仪来改进订单挑选和订单履行时间，输 送机在仓库货区中的应用以提高生产率，等等。
第三节 供应链环境下物流系统组织 类型及内涵
采购 副总经理
地区 物流经理
供应链和物流 制造和工程 研究与开发
副总经理
副总经理 副总经理
供应量 咨询经理
北美地区 物流经理
欧洲地区 物流经理
散装物流铁 包装物流、应 国际物流
路、散装卡 付运费、仓储 空运与海运
*
* 同样向欧洲地区物流经理汇报
第二节 当前物流组织变革的背景和 趋势分析
进入21世纪后，伴随着企业竞争战略的转变以及 消费者需求的变化、供应链管理和经济全球化的 日益兴起，物流系统组织面临着前所未有的机遇 和挑战，具体体现在：竞争战略的深刻转变与战 略物流管理的日趋实现；消费者需求的变化与敏 捷物流、定制物流的蓬勃展；供应链管理的持续 深化与集成化，全球物流管理的兴起；信息技术 的兴起与企业物流信息化、智能化和电子化。
秘书
工业和消费部门以及 公司执行董事会副主 席和执行副总经理
客户服务 经理
物流助理 副总经理
运输 经理
生命科学部门和公司 服务执行副总理
国际运营执行 副总经理
物流助理 副总经理
职员 管理
分销业务 经理
包装、工 程经理
物流服务和供 应链管理经理
国际物 流经理
工程、质量和 制造服务高 级副总经理
财务和行政 服务高级副
一、竞争战略的深刻转变与战略物 流管理的日趋重视
企业竞争战略的选择与其核心竞争力的定位密切相关。著 名学者波特（Michacl Port）在《竞争优势》一书中进一 步明确指出：“企业竞争的成功只能通过成本优势或价值 优势来实现”，强调企业应根据对环境的分析来确定自己 的战略，并且提出了成本领先、差异化、集中化等三种一 般性的竞争战略。