无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。

所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。

无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。

无边界组织也就是一种有机组织。

有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。

如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。

无边界组织是相对于有边界组织而言的。

有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。

但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。

美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。

韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。

在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。

为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。

那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。

美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。

通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。

为此引入跨等级的团队，让员工参与决策，采用上下左右360度的绩效评估方法。

同时，以多功能团队取代职能性部门，用以消除组织的水平界线，并进行各部门间人员的横向调动，或在不同职能领域进行工作轮换，以培养全面的通才。

充分发挥此类组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。

（2）特征： 罗恩·阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。

■就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。

■就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。

■就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。

高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。

直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。

企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。

■地点、文化和市场的边界也开始被打破。

源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。

这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。

人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。

将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。

罗伯特·史雷特在他的《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。

他认为无边界组织具有以下16个特征。

■纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。

■纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。

■纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。

■纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。

■横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。

■横向关系的弹性特征为：各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。

■横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

■横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。

■企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，并适时答复。

与客户的关系也是一种合作伙伴关系。

■企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。

■企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。

■企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。

■空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。

■空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。

■空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。

■空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。

——（摘自百度百科）（3）产生背景：传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒( F. W.Taylor)、法约尔( H. Fayol)和韦伯( Max. Weber)等。

泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点：设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。

法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。

而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。

此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用, 这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构—官僚体制。

其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。

它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。

随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。

扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织[1]。

关于无边界组织，还有这样一个故事：杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。

从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。

令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。

可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。

杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。

然而在杰克?韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。

最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。

正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。

离他想象的GE 应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。

于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。

他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。

经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。

正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。

(4)优势：边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。

就像在生物有机体中, 存在各种隔膜使之具有外形或界定。

虽然这些隔膜有足够的结构强度, 但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。

得益于这一生物现象的启发, 无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”, 虽然隔“膜能”使组织具有外形和界定,但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”, 促进各项工作在组织中顺利展开和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。

可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。

②更迅速，弹性更大，整合和创新程度高。

为适应快速变化的环境，无边界组织更强调速度、弹性、整合和创新。

它根据外部环境的变化快速反应; 员工做弹性制工作, 经常变换工作岗位, 持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。

③形式更多样，具有更强的灵活性和适应性。